Manuel OPAD 3 – La phase de conception et de formalisation

Partie II

La phase de conception et de formalisation

Université Pierre Mendès France de Grenoble

Master économie territoriale et développement

Supports pédagogiques d’accompagnement du manuel

La gestion des OPérations d’Aide au Développement (OPAD):

entre critiques et réalisme

 

 


 

Table des matières

La phase de conception et de formalisation

Synthèse résumé de la partie III du manuel 7

Boîte à outils de la partie II. 19

Fiche d’outil  II. 1 Un plan possible d’un diagnostic externe. 20

Fiche d’outil II. 2. Les instruments de l’analyse institutionnell 21

Fiche d’outil II. 3. Qu’est-ce qu’une analyse de type SWOT ?. 22

 Fiche d’outil II. 4. Liste non exhaustive des centres de ressources. 24

Fiche d’outil II. 5. La matrice du cadre logique : le modèle type de la Commission Européenne  26

Fiche d’outil II. 6.  Le tableau logique simplifié. 28

Fiche d’outil II. 7. La gestion axée sur les résultats du développement (GRD) 31

Fiche d’outil II. 8 Le format type du document cadre de l’opération d’ aide au développement 33

Fiche d’outil II. 9. « L’épaisseur » d’un dossier de demande de financement d’un projet auprès du ministère français des Affaires étrangères et européennes. 36

Fiche d’outil II 10 Le diagnostic sur la pauvreté à partir des résultats des enquêtes ménages. 39

La boîte à suggestions de la partie II. 42

Fiche de suggestions II. 1.  Le diagnostic externe ou diagnostic d’expert 43

Fiche de suggestions II. 2. Inventorier les sources d’informations disponibles. 45

Fiche de suggestions II. 3. Mémoriser et actualiser l’inventaire des informations disponibles. 47

Fiche de suggestions II. 4 Quelques recommandations pour la conduite d’entretiens d’enquête  48

   Fiche de suggestion II. 5 Les « histoires» et leurs utilités  53

Fiche de suggestions II. 6. L’élaboration de monographies dans le cadre du PAIDEL.. 55

Fiche de suggestions II. 7. La cartographie. 57

Fiche de suggestions II. 8. La démarche de construction de la vision stratégique. 60

Fiche de suggestions II. 9. Les étapes de la construction du cadre logique. 61

Fiche de suggestions II 10. Construire une stratégie : pour quelle vision de l’efficacité ?. 64

Fiche de suggestions II 11. Bien préparer la négociation. 66

Fiche de suggestions II 12. Inverser l’ordre des priorités en matière de financement des opérations d’aide  68

Fiche de suggestions II 13. Tenter de faire accepter des modalités de financements innovants  69

 


 

 

Sommaire partie III du manuel

 

La conception et la formulation de l’OPAD

CHAPITRE 3 – LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION A L’ORIGINE DE L’OPAD

I. Les fonctions du diagnostic

II. Le contenu du diagnostic

III. La démarche de diagnostic

IV. Les limites objectives à la construction d’un diagnostic pertinent et fiable

 

CHAPITRE 4 – LA CONSTRUCTION STRATÉGIQUE DE L’OPAD

 

I. Les enseignements des approches récentes dans le champ de l’analyse stratégique

II. La vision stratégique

III. Le cheminement stratégique

IV. Quelles implications pour la conception d’une OPAD

CHAPITRE 5 – LE CADRE LOGIQUE

 

I. La présentation du cadre logique

II. La phase de planification et de programmation de projets « clés en main »

III. Les critiques du cadre logique

 

CHAPITRE 6 – LE CONTENU ET L’ÉLABORATION D’UN DOCUMENT CADRE DE FORMULATION DE L’OPAD

 

I. Le contexte et la justification de l’OPAD

II. Les acteurs de l’OPAD, les bénéficiaires et les partenaires

III. Les objectifs, les produits et résultats attendus, les indicateurs, les risques et les hypothèses de l’OPAD

IV. Les activités à réaliser et leur programmation dans le temps.

V. Point 5 : Les moyens correspondants nécessaires et les contributions ou apports à l’OPAD selon leurs sources

VI. Point 6 : Les modalités de suivi et d’évaluation finale

VII. Point 7 : Le calcul du budget de l’OPAD

 

CHAPITRE 7 – LA NÉGOCIATION DE L’OPAD

 


 

Synthèse résumé de la partie III du manuel

La phase de conception et de formalisation

On est parti d’une idée flou et générale, qui a ensuite été précisée et affinée pendant la phase précédente de préparation de l’opération (cf. la partie I). Celle-ci a permis en particulier de bien identifier la demande quand il s’agit d’une opération qui s’inscrit dans une logique de demande des bénéficiaires. La phase suivante consiste à concevoir de manière précise, l’opération qui devrait permettre de satisfaire cette demande et d’enclencher un processus de développement durable au bénéfice de cette population. Cette phase de conception s’achève par la formulation de la demande sous un format qui respecte les conditionnalités des bailleurs de fonds pressentis, pour la présenter ensuite sous la forme d’un document cadre à un ou plusieurs donateurs internationaux

La phase de conception s’organise autour de cinq temps forts : la réalisation d’un diagnostic de départ, la construction stratégique de l’OPAD, l’élaboration du cadre logique, la formulation de la demande d’aide et la négociation auprès des bailleurs de fonds.

 

I. Le diagnostic du contexte d’origine

Ce diagnostic est un instrument utile et nécessaire à tous les moments de l’OPAD :

– au moment de la conception de l’opération : il est un outil préalable à toute démarche participative, comme base et comme support de débats et de confrontations sur la représentation qu’ont les acteurs du contexte de départ

– de son suivi « chemin faisant », comme outil de référence pendant la phase d’exécution, pour permettre un suivi-évaluation des résultats atteints (positifs et/ou négatifs), des différentes logiques qui se confrontent ou sont complémentaires, des contraintes, des conflits d’intérêt… toutes choses souvent quasiment impossible à anticiper ex ante avant le lancement de l’opération

– à la fin de l’opération pour : i) l’évaluation du champ d’intervention et des conditions d’appropriation des apports de l’opération, et pour ii) concevoir la phase suivante après le départ des donateurs.

A tous ces moments, le travail de diagnostic est compliqué. Il est particulièrement contre-productif et abusif de vouloir à tout prix « rester simple », car c’est la réalité qui est complexe. Et si on veut la transformer, il faut la considérer comme telle.

 

1. Un préalable : Ne pas gaspiller les informations disponibles

Beaucoup d’observateurs dressent à juste titre, un bilan très critique des systèmes africains d’informations qu’ils jugent sinistrés. Ce constat est une des conséquences des politiques de désengagement de l’Etat imposées par les bailleurs de fonds dans le cadre des Programmes d’Ajustement Structurel. En même temps, il faut bien reconnaître que beaucoup d’informations disponibles sont gaspillées, faute d’être identifiées et connues. Dans ces conditions et comme préalable au diagnostic, la première chose à faire est de bien recenser et de bien repérer les différentes sources d’information disponibles. (Fiche de suggestions II. 2 : inventorier les sources d’information)

Cet inventaire ne s’impose pas seulement au moment de l’élaboration du diagnostic de départ. Il sera utile pendant toute la phase d’exécution de l’opération qui sera l’occasion d’améliorer le diagnostic de départ, et lors de la phase finale d’évaluation car il servira de référence pour apprécier les changements intervenus à la suite de l’opération. Il est donc recommandé de mémoriser ce travail d’inventaire et de l’actualiser de manière régulière – pour ne pas avoir à le refaire chaque fois – sous la forme de fiches techniques sur les sources et la nature des informations disponibles par thème (Fiche de suggestions II. 3 Mémoriser et actualiser l’inventaire des informations disponibles).

2. Le contenu du diagnostic

Il n’existe pas, et il ne peut pas exister un format standard de diagnostic. De toute évidence, son contenu est fonction des contextes, de la nature des objectifs de l’opération et des activités que l’on souhaite réaliser. A titre de simple référence, le Manuel de gestion des OPAD reproduit page 122, les composantes du diagnostic que propose le guide élaboré par F3E, CIEDEL et Lianes coopération et qui sont reprises dans la Fiche d’outil II 1: un plan possible d’un diagnostic externe. Quel que soit le format du diagnostic, trois groupes de données sont principales : i) les données sur l’environnement économique, ii) les données sur les structures sociales autour des acteurs et de leurs organisations, iii) les données sur les ressources, les potentialités et les contraintes, toutes informations indispensables par rapport à l’approche processus (cf. la Fiche d’outil II 3 : l’analyse du type SWOT sur les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces).

21. Les données démographiques, ventilées par « groupes cibles » (les femmes, les enfants scolarisés et non scolarisés, les migrants….)

Au niveau local, on doit se contenter en général de données qualitatives, les données plus quantitatives que livrent selon les pays, les recensements démographiques, les enquêtes démographiques, les enquêtes pauvreté, les rapports de suivi du DSRP (Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté)… étant presque exclusivement des données nationales. Dans la mesure du possible, cette partie du diagnostic ne devrait pas oublier de mettre en évidence : les formes d’organisations familiales et communautaires, pour rendre compte des différentes formes de rapports sociaux et de solidarité.

22. L’environnement géographique et économique

Outre les données générales macro-économiques et sectorielles (agriculture de subsistance, agriculture d’exportation, industrie, administrations…) il faut s’intéresser à deux formes d’activités essentielles en Afrique, observées à partir des résultats des enquêtes ménages (cf. Fiche d’outil II 10 : Le diagnostic sur la pauvreté à partir des résultats des enquêtes ménages) :

la multi activité que l’on saisit à travers les enquêtes sur les exploitations agricoles et/ou et surtout les enquêtes « emploi du temps » (cf. le manuel de l’OCDE sur « l’économie non observée) à partir d’un questionnaire auprès d’un échantillon de ménages qui est en fait un tableau retraçant les différentes activités de la journée, par unité d’un quart d’heure, pour la dernière journée écoulée en commençant à 4 heures du matin. Ces enquêtes permettent de rendre compte de deux réalités jusqu’alors mal renseignées : i) les activités à l’interface entre « inactivité », chômage et emploi, ii) les niveaux et les modalités de la pluri activité entre activité principale et activités secondaires.

les activités informelles  (cf. le manuel de l’OCDE « Manuel sur la mesure de l’économie non observée », OCDE-BIT 2003 www.oecd.org/dataoecd/ ) et en particulier les enquêtes éventuelles sur le secteur informel, dont les enquêtes dites 1-2-3 (pour plus de détail cf. www.afristat.org , ou l’enquête réalisée par l’INSEE dans 7 pays de l’UEMOA (www.insee.fr/fr/insee-statistique-publique) Sur ce genre d’enquêtes, cf aussi les deux manuels méthodologiques élaborés par le BIT sous la direction de C. Maldonado, « Manuel méthodologique pour le recensement des établissements économiques informels », et « Manuel méthodologique pour mener des enquêtes auprès des unités économiques informelles », Genève, 1998 😉

23.  Les acteurs collectifs de la société civile (associations, mutuelles, groupement, ONG..) et les institutions du système social et culturel

Le diagnostic vise à les identifier, à repérer et à analyser les dynamiques qu’ils impulsent, les logiques et les stratégies qui les sous-tendent, les relations verticales/horizontales et égalitaires/inégalitaires entre eux, dont d’une part les relations conflictuelles  et d’autre part les formes de solidarité et de partenariat Pour ce faire, il pourra être utile de réaliser un sociogramme  ou de procéder à une « analyse institutionnaliste », ou encore de s’inspirer de la réalisation du diagramme de Venn élaboré par le GRDR (Fiche d’outil II. 2 les instruments de l’analyse institutionnelle)

Sur ces acteurs collectifs, cf. les fiches de suggestions du chapitre précédent : Fiche de suggestions I. 11 : les enquêtes ECRIS sur les conflits et les groupes stratégiques ; Fiche de suggestions I. 12: construire des relations partenariales)

24. Les élus et les acteurs de la gouvernance locale

 Tout projet s’insère dans l’arène politique locale. Il convient alors de décrire et d’analyser pour les comprendre, les différentes pratiques politiques et d’exercice du pouvoir, tant au plan régional que local et régional qui interfèrent sur le pilotage et la conduite des opérations d’aide, et qui peuvent être à l’origine de dérives. Comme nous y invite Olivier de Sardan, il s’agit alors de passer d’une anthropologie économique à une anthropologie politique de la gouvernance locale. Sur ce thème de la gouvernance locale on se reportera à plusieurs publications du réseau APAD.

25- Les « projets » de développement

Cet inventaire est particulièrement utile pour apprécier la complémentarité et les synergies  possibles ainsi que la cohérence (ou non) ex ante entre l’opération envisagée et d’autres initiatives en cours. Pour en rendre compte, on distingue les projets qui relèvent de la demande des populations de ceux qui relèvent de l’offre de donateurs étrangers. Pour chacun d’entre eux, on distingue : i) Leur origine et leur contexte historique, ii) Les objectifs qu’ils visent, sur la base de quels besoins ? besoins identifiés par qui ? iii) La méthodologie retenue pour leur conception, leur écriture… et le choix des moyens d’intervention

Dans tous les cas, on ne peut pas se contenter d’un simple descriptif des éléments du diagnostic. Il convient au contraire de :

– mettre l’accent sur les structures, définies comme un ensemble de proportions et de relations (complémentaires et/ou contradictoires) entre ces éléments et ces sous-systèmes, pour leur donner du sens

hiérarchiser par niveau d’importance les éléments que l’on prend en compte

– repérer les dynamiques (progressives et récessives) en identifiant les facteurs et les comportements qui sont à leur origine de ces mouvements, ceux qui sont reproductibles et ceux qui ne le sont pas       en visant à mettre en évidence des futurs possibles et souhaitables

– procéder à une analyse systémique du « global » en n’éliminant ni l’incertain, ni l’aléatoire, ni le flou, ni l’ambigu, et en repérant les systèmes de rétroaction (feed back) et de régulation (sur la méthode systémique, cf. D. Durand, La systémique, PUF, Que sais-je ? 1990 )

3. Les étapes de la démarche de réalisation du diagnostic

 

On distingue deux grandes familles de diagnostics. D’une part les diagnostics externes ou diagnostics d’expert qui sont une des pièces centrales de la panoplie des opérations qui s’inscrivent dans une logique d’offre. D’autre part les diagnostics participatifs au cœur des opérations qui s’inscrivent dans une logique de la demande, où les populations bénéficiaires interviennent comme acteur, et qui prend appui si possible, sur un diagnostic d’expert.

 A. Le diagnostic externe (Fiche de suggestions II. 1 : le diagnostic externe ou d’expert)

Il est réalisé par un opérateur ou/et un expert externe à la population. On commence par collecter les informations disponibles et manquantes. Puis, on les commente et on les analyse pour leur « donner du sens ».

La collecte des informations

Temps 1 .On définit avec soin le cadre de référence du diagnostic sous la forme d’hypothèses et de paradigmes. Pour cela, et pour chacun des thèmes de référence, on consulte les sites internet des principaux centres d’études et de recherches sur le développement, français et africains (Fiche d’outil II. 4 : liste non exhaustive de centres d’études et de recherche sur le développement), universitaires et non universitaires du type par exemple du Centre de ressources de Coordination Sud. Pour dire les choses autrement, « on ne part jamais de zéro ». En même temps, on s’appuie sur les premières observations de l’étape antérieure de préparation de l’intervention, qui a permis de dégrossir la compréhension du contexte et de son environnement.

A la suite de ce travail préalable, on identifie les informations nécessaires pour valider ou invalider ces hypothèses. Outre les thèmes généraux trois axes sont à privilégier : i) la pauvreté à partir des enquêtes sur la pauvreté et accessoirement à partir des enquêtes emploi, ii) les acteurs et les groupes sociaux (cf. ci-avant), iii) les groupes-cibles, celui des femmes (approche genre), celui des jeunes dont les déscolarisés, et dans certains cas le sous-groupe des « enfants de la guerre », celui des agriculteurs.

Temps 2 : on collecte et rassemble les informations nécessaires disponibles. On procède à un double inventaire que l’on mémorise : celui des sources d’information, celui de la nature des informations disponibles (fiche de suggestions II. 2 et 3 ci-avant)

Temps 3 : on en déduit les informations manquantes et on définit le champ du possible quant à leur collecte. Dans ce cadre on privilégie :

la recomposition d’histoires significatives qui aident à comprendre la complexité des choses à partir de la pratique des gens et non de la théorie : i) des histoires de territoire (qui se rapprochent des monographies territoriales) ; ii) des histoires de vie des organisations communautaires à la base et des histoires de leaders ; iii) des histoires de succés (les success-stories)… et d’échec, en repérant chaque fois l’environnement de ces histoires et les variables à l’origine de l’échec ou du succès, ainsi que les conditions de leur reproductibilité (Fiche de suggestions  II 5: les histoires et leurs finalités»).

– le recours à la cartographie (fiche de suggestions II. 7 : la cartographie) Comme le signale un document du FENU (Fonds d’Equipement des Nations Unies) « Approche méthodologique pour  le démarrage d’un programme d’éco-développement participatif au Niger » in Notes Documentaires N° 5[1], New York, 1994, les villageois disposent de leurs propres cartes. Celles-ci superposent, plusieurs paliers de la réalité physique et sociale de leur environnement, qu’ils désignent par un nom vernaculaire précis : i) un premier palier, celui de la description des sols et de la végétation, ii) un second palier, celui de la toponymie qui correspond à une division du territoire en unités géographiques qui portent toutes un nom, iii) un troisième palier est celui de l’occupation des sols et de l’usage des ressources, iv) un quatrième palier est celui des droits sociaux sur les terres. Au départ, ces cartes sont mentales. Il peut être utile pour parvenir à un bon diagnostic des territoires de reprendre toutes ces données, de les écrire, de les afficher et de les formaliser sur des cartes. La démarche est participative dés le départ pour le choix de la méthode et des outils de représentation (dont en particulier le format de la carte). Les participants dressent alors une carte représentant  leur territoire et les infrastructures disponibles en indiquant les endroits qui ont de l’importance pour eux et pour les opérateurs d’appui.Le temps de réalisation de la carte et les discussions qu’il entraine  est souvent plus important que les informations qui figurent sur la carte. La construction de celle-ci et les débats qui suivent servent ainsi à mieux comprendre l’espace, les territoires et les paysages qui vont constituer l’environnement physique de l’opération d’aide au développement, a repérer les potentiels et les opportunités.

– le recours aux détenteurs d’expertises d’usage de terrain du type : informateurs clés, leaders, courtiers du développement (Fiche de suggestions I. 15: le recours à de nouvelles expertises d’usage)

 Le traitement et l’analyse des informations

Il faut rappeler une vérité élémentaire, mais trop souvent oubliée : un diagnostic n’est pas un annuaire statistique. Les chiffres n’ont d’intérêt que s’ils sont commentés. Dans cette perspective, comme déjà cité ci-avant, il faut veiller à expliciter : i) le contexte de l’opération (ii) les proportions et les relations de complémentarité ou contradictoires entre les variables, iii) les dynamiques et les évolutions antérieures pour suggérer les évolutions futures. Cette phase de traitement et d’analyse, déroule quatre étapes dont le contenu est précisé ci-dessus et dans le « Manuel de gestion des OPAD » (pages 131-133) : i) le regroupement des données, ii) le classement des données en sous-ensembles homogènes, iii) la hiérarchisation des sous-ensembles thématiques, iv) le temps de l’analyse et de l’interprétation.

 

B. Le diagnostic participatif [2]

Dans le meilleur des cas, il prolonge le diagnostic externe. Sur un plan méthodologique c’est l’intervenant externe ou l’expert qui est chargé d’assurer la gestion des systèmes d’informations disponibles et manquantes. Dans ce but, il est guidé par deux préoccupations principales : d’une part mettre à la disposition des partenaires les informations utiles et nécessaires pour la suite de la gestion de l’opération, et d’autre part collecter les informations pour documenter le mieux possible la demande d’aide qu’ils forulent auprès des bailleurs de fonds afin qu’elle ait le maximum de chance d’être retenue.

Ce diagnostic permet de collecter de nouvelles informations plus qualitatives qui vont utilement compléter les données de l’enquête externe de nature plus quantitative. Surtout, ce diagnostic a un rôle majeur quant à l’analyse et à l’interprétation des résultats, en prenant appui sur les expertises locales (ou d’usage) des acteurs du terrain. Comme le recommande JP Olivier de Sardan dans la conclusion de son ouvrage « Anthropologie et développement », dans ce type de démarche on écarte les enquêtes traditionnelles du type  « enquêtes à base de questionnaires et de chiffres » ou des enquêtes d’expert à « pas de course » sous forme de « tournées sur le terrain » pour se faire « une idée des choses ». On recourt au contraire  à des enquêtes de type anthropologique à base d’interviews approfondis et d’entretiens souvent individuels, pour repérer les savoirs, les modes d’interprétation, les logiques d’acteurs (cf. Fiche de suggestions II 4 : quelques recommandations pour la conduite d’entretiens) sous forme souvent de dérives qui ne sont que l’expression de modes d’appropriation de l »aide par les bénéficiaires (Fiche de suggestions III.7  sur les dérives, comme les manifestations normales de l’appropriation).

Au départ, les participants décident en groupes et collectivement : i) de l’objectif choisi, ii) du rôle de chacun et d’un éventuel observateur extérieur qui intervient comme accompagnateur et/ou facilitateur, iii) de la méthode à retenir sur la base ou non de groupes de travail thématiques et de temps de mise en commun. Après une première phase de démarrage, le travail de collecte et d’analyse commence qui s’appuie sur plusieurs supports méthodologiques possibles (cf ci-dessus). A ces différents moments, plusieurs démarches sont des référents utiles à condition de toujours les adapter aux réalités que l’on cherche à diagnostiquer et aux objectifs que l’on s’est donné dont : la recherche-action participative (cf. la fiche de suggestions I 13) et les jeux de rôle (cf la fiche de suggestions I 14). Elles ont en commun d’aider à comprendre la complexité des choses à partir de la pratique des gens et non de la théorie. La fiche de suggestion sur la construction de monographies par le PAIDEL désigne un bon exemple de diagnostic participatif (Fiche de suggestions II. 6 : L’élaboration de monographies du PAIDEL)

 

33. Les limites du diagnostic de départ

La possibilité de réaliser un diagnostic présentant les qualités requises par le modèle conventionnel de conception d’une opération d’aide au développement est très improbable (Manuel de gestion des OPAD pages 133-141) pour quatre séries de raisons principales qui tiennent à :

– La complexité des problèmes à traiter (du fait de leur amplitude et du nombre de variables hétérogènes et interdépendantes)

– De l’inadéquation des concepts et des outils d’analyse disponibles

– Des systèmes d’informations peu performants quand ils ne sont pas sinistrés

– De la trop grande brièveté consacrée à la réalisation d’un diagnostic d’expert.

 

II. La construction de la stratégie (Manuel de gestion des OPAD, chapitre 4 : la construction stratégique de l’OPAD)

On ne peut être que très surpris de la profondeur de l’abime qui sépare d’une part les injonctions et les conditionnalités des donateurs autour de la démarche stratégique  conventionnelle des opérations d’aide au développement et d’autre part les acquis des travaux scientifiques sur les nouvelles approches stratégiques. En toute hypothèse, il y a urgence  à s’inspirer de ces travaux qui remettent en cause le modèle des organisations bureaucratiques sous-jacent à l’approche conventionnelle, et à intégrer dans les démarches de terrain les enseignements des très multiples et utiles travaux scientifiques sur la complexité. C’est d’ailleurs aux opérateurs d’appui technique et aux intervenants de terrain qu’il incombe la responsabilité de convaincre les donateurs de cette exigence et d’exercer une fonction de plaidoyer, en argumentant sur des bases scientifiques et non idéologiques. D’où l’importance de rapprocher la pratique et/ou l’expertise de la théorie, pour pouvoir rendre compte de la complexité du réel.

Rappelons le une nouvelle fois : le temps du développement (qui est un temps long) n’est pas celui du projet ni d’une opération qui relève du temps court. Ce qui importe, c’est d’inscrire les opérations d’aide au développement dans le temps du développement, et non l’inverse. Dans cette perspective, on ne peut pas se contenter d’un diagnostic qui décrit le présent en prolongeant le passé.  Il faut inscrire l’opération d’aide dans une vision prospective sans nier le passé, d’où l’incontournable complémentarité du diagnostic et de la prospective

1. Les deux approches de la  stratégie

Le thème de la stratégie a donné lieu ces dernières années à de très nombreux travaux. Dans cet ensemble, on peut distinguer deux groupes de pratiques opposées : celles qui renvoient d’une part à une démarche de planification stratégique et celles qui renvoient d’autre part  à une démarche de stratégie participative.

a) La démarche de planification stratégique est celle qui sous tend le modèle conventionnel de gestion des opérations qui s’inscrivent dans une logique d’offre. Les décisions sont prises par les concepteurs de l’opération (directement ou indirectement par les donateurs). Elles s’imposent ensuite aux acteurs exécutants et bénéficiaires, dans le meilleur des cas en concertation avec eux.

b) La stratégie participative est toute autre. Dans le cas d’opérations qui s’inscrivent dans une logique de demande, la stratégie résulte des choix des acteurs bénéficiaires, tant pour leur définition que pour leur suivi et leur évaluation. La démarche repose – ou devrait reposer – sur : i) une « stratégie tâtonnante » ou « chemin faisant » à partir de va-et-vient multiples entre vision stratégique et action stratégique et sur ii) une remise en cause du clivage entre décideurs et exécutants, et entre réflexion et action.

 

2. La stratégie entre deux pôles : celui de la vision stratégique  et celui du cheminement stratégique

a) La vision stratégique exprime un dessein, un cap pour le futur, des intentions : celles des donateurs et/ou celles des bénéficiaires. Dans ce dernier cas, la stratégie exprime un choix prospectif autour de ce que la population veut atteindre à moyen et long terme, autour de finalités et de valeurs que le groupe partage.

b) Dans le même temps, le cheminement stratégique, précise comment on veut parvenir à ces intentions, comment on arrivera à ce futur souhaité, et par quelles étapes, en fonction des moyens disponibles (d’où l’importance de bien mesurer les ressources locales disponibles). On distingue alors : i) d’une part les actions à mener orientées par cette vision prospective, et ii) d’autre part les cheminements nécessaires, en termes d’accompagnements souhaités et de renforcement des compétences du capital humain et du capital social.

 

3. La démarche de construction de la stratégie

S’agissant des opérations dans une logique d’offre, on part des intentions générales des donateurs que l’on précise en tenant compte des problèmes locaux identifiés à partir de l’arbre à problème. La démarche est de type planification stratégique, impulsée de manière descendante par le haut. Le plus souvent ce que l’on qualifie de stratégie est simplement déduit des activités programmées à partir des objectifs choisis ex ante.

S’agissant des opérations dans une logique de la demande, l’approche est celle de l’approche participative. Elle repose sur les mêmes dispositifs organisationnels que pour la construction du diagnostic, autour d’enquêtes de terrain de type socio-anthropologiques, de jeux de rôle et de procédures de débats contradictoires (cf.ci-avant). La mise en œuvre de la démarche est en principe facilitée par l’étape précédente de construction du diagnostic de départ. En principe, celle-ci a permis aux partenaires à mieux se connaître, à produire des relations de confiance et de respect réciproque et d’enclencher un premier co-apprentissage. En même temps, cette étape est  plus compliquée à organiser compte tenu : i) des intérêts souvent contradictoires et des conflits prévisibles au sein de la population concernée quant à un avenir souhaité, et ii) de l’existence de valeurs qui ne sont pas toujours partagées au sein de la communauté des bénéficiaires, ce qui ne facilite pas la recherche de consensus. C’est la population en tant qu’acteur premier de son développement, qui est au centre de la démarche. Plus encore que pour la phase de diagnostic, il est demandé aux opérateurs extérieurs de rester en retrait, de se tenir dans une posture d’accompagnateur, de facilitateur, « d’accoucheur », en ayant soin de ne rien imposer, de « laisser advenir ».

III. La programmation des activités : « le cadre logique »

Les deux phases précédentes de construction du diagnostic et de la stratégie ont permis de repérer et d’identifier un certain nombre d’activités souhaitées, souhaitables et nécessaires. Il importe alors de les ordonner, de les sélectionner en fonction des moyens disponibles et prévisibles avant de les soumettre au donateur. Pour ce faire, quelle que soit l’origine de l’opération, un passage est obligé dans la mesure où il est une des conditionnalités majeures imposées par le système d’aide : la construction du cadre logique. Depuis quelques années une démarche assez proche du cadre logique a tendance à se généraliser : la « Gestion axée sur les résultats de développement » ou  GRD

1. Le cadre logique

Pour toutes les institutions bilatérales et multilatérales de l’Aide Publique au Développement, le recours au cadre logique s’impose comme moyen privilégié d’accroitre l’efficacité de l’aide… et pour adapter la réalité, aux conditionnalités qu’elles imposent. Le chapitre 5 du  Manuel de la gestion des OPAD présente : i) la matrice du cadre logique, ii) les « logiques » de construction du cadre logique, iii) les critiques que l’on peut formuler à l’égard du cadre logique. (Fiche d’outil II 5 : sur le cadre logique,  ainsi que la Fiche de suggestions II 8 sur la démarche de construction de cet outil).

C’est sur cette partie du cadre logique que les prescriptions sont les plus nombreuses. Elles sont bien décrites, avec souvent beaucoup de détails, dans plusieurs manuels, en particulier dans le manuel de l’Union Européenne (cf.ci avant) et le document de F3E réalisé par l’association Tombana sur « La construction du cadre logique en vue d’une demande de cofinancement à la Communauté Européenne ». On consultera aussi avec intérêt la brochure plus opérationnelle de l’ASDI (Agence suédoise de coopération internationale au développement), en particulier l’annexe B qui présente plusieurs exemples de matrices du cadre logique et l’annexe E qui détaille les questions « logiques » à se poser aux différentes étapes de la construction du cadre logique (document téléchargeable à l’adresse www.keewu.com/IMG.).

Sur un plan plus opérationnel, la construction du cadre logique débouche sur deux outils majeurs qui seront repris dans le document de projet à soumettre aux bailleurs de fonds :

– i) un chronogramme (ou diagramme de Gantt) et

– ii) un budget à partir de l’estimation des coûts.

Ces deux outils donneront lieu à une « double tyrannie » : la tyrannie du chronogramme et la tyrannie budgétaire.

Le cadre logique a fait l’objet de critiques nombreuses et justifiées qui sont reprises dans le Manuel de gestion des OPAD (pages 180-190). Les réalités du terrain sont trop complexes pour se laisser enfermer dans un tel carcan. Or, comme nous l’avons déjà signalé,  au moment même où l’on constate la faible pertinence de l’outil du cadre logique, celui-ci a tendance à devenir un modèle qui se généralise par imitation, parmi les nouveaux acteurs de la coopération au développement au Nord  (ONG, Associations, collectivités locales). Cette contradiction renforce l’intérêt d’approches alternatives, dont celle du modèle simplifiée que présente Neu dans « Coopérer aujourd’hui », N° 47, publication du GRET, (Fiche d’outil II 6 sur le tableau logique simplifié) reprise du Manuel de gestion des OPAD page 185. Cette contradiction nous invite aussi pour pouvoir la dépasser, à s’ouvrir à d’autres modèles culturels pour imaginer d’autres stratégies possibles en matière de recherche d’efficacité. De ce point de vue, la comparaison de la vision européenne et de la vision chinoise de l’efficacité, telle qu’elle apparaît dans les travaux de Julien est particulièrement enrichissante et stimulante (Fiche de suggestions II 10 : construire une stratégie : pour quelle vision de l’efficacité ?)

Sans doute le cadre logique est-il un outil d’aide utile à la décision. Mais il n’est rien d’autre qu’un instrument provisoire de départ, appelant une autre démarche autour de la prise en considération de la complexité.

 

32. Une nouvelle variante du cadre logique : la « Gestion axée sur les résultats de développement » (GRD) (Fiche d’outil II 7 : la GRD)

Suite aux injonctions de la Banque Mondiale et de l’OCDE, la GRD est devenue  une référence quasi incontournable pour la très grande majorité des bailleurs de fonds, en particulier pour la gestion des programmes (plutôt que des projets) et des politiques publiques en matière de développement.

Elle est une démarche intégrée des différentes phases de la gestion d’un programme, de sa programmation à son évaluation. S’agissant de la phase de programmation, au moins formellement, elle insiste plus que dans le cas du cadre logique, sur la dimension participative de la démarche dans une perspective d’appropriation, de responsabilisation et de diffusion « d’une culture du résultat ». Dans tous les cas, cependant, c’est toujours l’offre qui domine. Comme le cadre logique, la GRD répond surtout à un objectif de gestion administrative des dossiers par les donateurs, pour leur permettre de comparer et de choisir entre plusieurs dossiers.

Plusieurs manuels décrivent de manière détaillée la démarche de la GRD dont deux en particulier :

i) « Les bonnes pratiques émergentes pour une gestion axée sur les résultats de développement », OCDE et Banque Mondiale 2007, www.mfdr.org/sourcebook (L’OCDE a publié une synthèse de ce document dans sa série « Synthèse », avril 2009 www.oecd.org/dataoecd/45/45 )

ii) PNUD « Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats » www.undp.org/evaluation/handbook

 

IV. La formalisation de l’opération d’aide au développement : le document de projet

A la suite des activités précédentes qui ont débouché sur la réalisation d’un diagnostic, puis sur l’élaboration d’une stratégie et enfin sur la construction du cadre logique, on dispose de tous les ingrédients nécessaires à la formalisation de l’opération d’aide au développement sous la forme d’un document de projet, pour la rendre éligible auprès d’un (des) bailleurs de fonds..

Le format du document peut varier à la marge, selon les prescriptions des bailleurs de fonds. Un format est cependant relativement standard qui comporte sensiblement les mêmes rubriques. Ce format fait l’objet de présentations détaillées dans les manuels sur la gestion des projets. Il est repris dans la Fiche d’outil II 8 : le format type du document de projet.

 

V. La négociation avec les bailleurs de fonds pour le financement de la demande d’aide

C’est la phase ultime de la phase de préparation de l’opération d’aide, selon des modalités qui varient en fonction de l’origine de la demande d’aide.

Dans les opérations qui s’inscrivent dans une logique d’offre, il n’y a pas véritablement de négociation de l’avant projet, puisque c’est le donateur qui est à l’origine de « la demande ». Dans ce cas, on procède en deux temps : i) on choisit les opérateurs qui assureront la maîtrise d’œuvre de l’opération en procédant par appel d’offre ou appel à proposition, ii) en général, à la suite d’un premier accord sur une proposition d’aide, les donateurs financent une étude de faisabilité, ou une mission de consultation externe dite d’identification, en général de courte durée..

Dans les opérations qui s’inscrivent dans une logique de demande, la négociation porte sur le choix des opérateurs qui assureront la maitrise d’œuvre, selon des modalités identiques à celles indiquées ci-avant. Surtout on recourt à des opérateurs intermédiaires (dont des ONG du Nord et du Sud, des groupements, associations, « courtiers du développement », bureaux d’études…) entre les donateurs et les bénéficiaires qui sont des acteurs dépendants et subordonnés aux donateurs (cf. le chapitre 7 Manuel sur la gestion des OPAD). Avec la remise en cause des Etats, leur nombre ces dernières années s’est beaucoup multiplié, Naudet parlant même de « prolifération », ce qui donne une plus grande liberté aux donateurs de choisir les demandes qui correspondent le mieux à leur offre (Naudet parlant alors de « colonisation par les donateurs » de leurs relais/intermédiaires). Pour être pris en considération, les dossiers de demande doivent respecter à la virgule près les procédures et les formulaires codifiés et imposés par les donateurs, en particulier au plan comptable. Ce qui renforce la nécessité de bien préparer la négociation avec les bailleurs de fonds  (cf. Fiche de suggestions II 11 : bien préparer la négociation du financement)

Dans tous les cas, les contraintes sont particulièrement fortes qui tiennent aux logiques des bailleurs de fonds dans le financement des opérations d’aide, dont deux sont principales : d’une part, une logique de « zéro risque » ou en tous les cas de risque minimum, et d’autre part, un logique de rationnalisation des dépenses. Pour contourner ces contraintes, il apparaît fortement souhaitable d’inverser l’ordre des priorités en matière de financement des opérations d’aide. Dans cette perspective, la Fiche de suggestions II 12 : inverser l’ordre des priorités en matière de financement des OPAD  indique un certain nombre de pistes: reprises de l’annexe de la contribution de C. Castellanet, dans le numéro 13 de «Traverses » (octobre 2003) « cycle des projets, cadre logique et efficacité des interventions de développement ». Pour cet auteur, trois groupes d’inversion sont prioritaires :

– plutôt que de financer  des opérations qui visent les effets immédiats et qui s’inscrivent dans le court terme (de l’ordre de 2 à 3 ans), préférer une démarche qui vise l’impact sur les populations et qui naturellement de ce fait, s’inscrit dans le temps long du développement,

– plutôt que d’un démarrage immédiat à grande échelle, commencer par de petites actions qui sont l’occasion d’expérimenter les conditions de mise en œuvre du programme, en particulier en ce qui concerne le dispositif de participation et de choix des organisations collectives que se donne la population

– réduire le temps de négociation des financements, imposé par les procédures tatillonnes des donateurs pour allonger le temps du suivi et de la mise en œuvre de l’opération.

 

Il faut être réaliste, la nature des rapports de force entre l’offre et la demande sont trop inégaux et asymétriques pour pouvoir introduire des changements majeurs à moyen terme dans les règles et les procédures de financement des opérations d’aide. Cependant, si l’on admet que « Le pire n’est jamais sûr », il faut tenter de manière incessante de faire accepter par les donateurs de nouvelles modalités de financement  pour « faire bouger les lignes » dans ce domaine, autour de deux axes principaux : i) favoriser les systèmes de financements flexibles, en introduisant dans les budgets, une partie de fonds souples non affectés d’avance et, ii) renforcer les institutions financières locales communautaires (cf. Fiche de suggestions II 13 : Tenter de faire accepter des modalités de financements innovants)

Boîte à outils de la partie II

  

 Fiche d’outil  II. 1 : Un plan possible d’un diagnostic externe

Fiche d’outil II. 2 : Les instruments de l’analyse institutionnelle

Fiche d’outil II. 3 : Qu’est-ce qu’une analyse de type SWOT ?

Fiche d’outil II. 4 : Liste non exhaustive des centres de ressources en France et en Afrique

Fiche d’outil II. 5 : La matrice du cadre logique : le modèle type de la Commission Européenne

Fiche d’outil II. 6 : Le tableau logique simplifié

Fiche d’outil II. 7 : La gestion axée sur les résultats du développement (GRD)

Fiche d’outil II. 8 : Le format type du document cadre de l’opération d’aide au développement

Fiche d’outil II. 9 : « L’épaisseur » d’un dossier de demande de financement d’un projet auprès du ministère français des Affaires étrangères et européennes

Fiche d’outil II 10 : Le diagnostic sur la pauvreté à partir des résultats des enquêtes ménages


 

Fiche d’outil  II. 1

Un plan possible d’un diagnostic externe

Il s’agit du plan de diagnostic que propose le « Guide pratique de sensibilisation à la gestion d’un projet de solidarité internationale à destination des acteurs en région Nord – Pas de Calais » intitulé : « Concevoir, suivre et évaluer des actions de solidarité internationale ».

 

Histoire du pays, de la zone étudiée

Données générales

Système de production et activités économiques

Données géographiques, socioculturelles

Axes de circulation et les pôles de concentration

Etats des ressources de l’environnement

Gestion & valorisation du patrimoine

Situation économique

Identification des acteurs, de leurs stratégies

Identification des activités légales, illégales, formelles, informelles

Existence d’excédents, de période de soudure

Solvabilité et capacité d’épargne des ménages

Ressources en main d’oeuvre

Capacité d’investissement des entreprises

Ressources des collectivités (fiscalité, patrimoine…)

Organisation socioculturelle

Caractérisation des formes d’organisation du pouvoir (économique,

politique, social, culturel, religieux…)

Modalité d’accès au pouvoir

Les rapports de force en présence

Analyse des conflits

Ressources et potentialités

La capacité d’entreprendre, de concevoir, de conduire un processus de changement

Cohérence entre l’action et le cadre politique et législatif

Existence d’un potentiel partenarial au Nord et au Sud

Existence d’organismes d’appui

Existence d’une identité collective

Tissu économique ou artisanal

Infrastructures et équipements

Contraintes internes et externes

Les ressources humaines disponibles et le niveau de qualification

Accès au circuit financier, délais des transferts financiers

Inflation

Difficulté de communication

Stabilité politique de la zone et de son environnement

 

Source : « Concevoir, suivre et évaluer des actions de solidarité internationale », Région Nord Pas de calais, F3E, CIEDEL, LIANES coopération, 2009


Fiche d’outil II. 2

Les instruments de l’analyse institutionnelle

L’analyse institutionnelle a pour objet de rendre compte de la réalité des institutions au sein de la société et des territoires, et des rapports réels de pouvoirs qui la traversent. Elle pose de manière opérationnelle et concrète la question de la participation. Elle est à la fois une approche théorique et une pratique d’intervention de type recherche action.

1. Trois instruments simples et adaptables

Source : D. Fino et S. Ghinet « Démarche d’appui institutionnel » IUED (Institut Universitaire d’Etudes du Développement de Genève), mars 1995,

Ces instruments se présentent sous la forme de trois tableaux que l’on remplit à partir d’une approche participative :

un tableau d’inventaire des acteurs et de leurs principales caractéristiques : leur domaine d’action, leur localisation géographique et leurs relations respectives en distinguant : i) les relations hiérarchiques, ii) les relations de négociation, les relations d’information et d’échanges, iv) les relations de soutien et d’appui technique. (Sur les « tableaux d’acteurs » cf. aussi D. Neu,du GRET, « les tableaux logiques simplifiés » (Fiche d’outil II 6)

– un tableau sur les fonctions et les rôles des acteurs, pour savoir qui fait quoi et depuis quand, en distinguant selon que les acteurs ont un rôle décisif ou un  rôle de concertation et de participation

– un tableau sur les enjeux de l’opération de développement et les intérêts chacun des acteurs (même s’ils ne sont pas toujours visibles ou perceptibles) pour clarifier l’implication des différents acteurs par rapport à cette opération et pour identifier leurs besoins.

2. La construction d’un sociogramme

Source :Manuel de l’IRFED « Former à la gestion participative et démocratique du développement », octobre 1995 (page 178)

Un sociogramme est une représentation graphique des relations entre tous les acteurs susceptibles d’être impliqués dans l’opération. Pour sa construction, on procède alors en deux temps. Dans un premier temps on repère les acteurs qui jouent un rôle significatif, soit de manière positive (en apport de synergie, de coopération), soit de manière négative (facteur de blocage, opposition). Dans un second temps, on trace un schéma qui relie ces différents acteurs en utilisant des signes + et –  pour représenter la qualité des liens et en distinguant les relations de coopération et de partenariat plus ou moins fortes (+++, ++, +), des relations d’opposition plus ou moins fortes (—, –, -). (Manuel gestion des OPAD,  page 101)


Fiche d’outil II. 3

Qu’est-ce qu’une analyse de type SWOT ?

La démarche repose sur la construction d’une matrice autour de quatre composantes : les forces et les faiblesses d’une réalité à changer, ainsi que les menaces et les opportunités d’un contexte, d’où le sigle en anglais SWOT (Strengths Forces, Weaknesses Faiblesses, Opportunities Opportunités, Threats Menaces).

Glossaire de l’analyse

 1. Etude des forces

Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l’organisation ou le territoire, et sur lesquels on peut bâtir dans le futur.

2. Etude des faiblesses

Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés par l’organisation, et pour lesquels des marges d’amélioration importantes existent. L’analyse SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle est par nature subjective et qualitative

3. Etude des opportunités

Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Elles se développent hors du champ d’influence de l’opération ou à la marge

4. Etude des menaces

Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de l’opération.

Simple dans son énoncé (trop simple ?), la matrice n’est pas aisée à construire. Elle suppose une très bonne connaissance de terrain. Elle est surtout utilisée dans les pays industrialisés, en matière d’élaboration de stratégies d’entreprises. Elle permet alors de confronter sur un marché, la situation d’une entreprise avec ses concurrents. Cette démarche s’est ensuite diffusée dans le monde du développement, dans le cas par exemple de la démarche MARP, suite aux recommandations des bailleurs de fonds sur la base de leur culture de management des entreprises. Dans tous les cas, elle se heurte à une limite majeure. Elle attribue la même importance à tous les éléments de la matrice, la rendant impropre à la construction d’une vision stratégique,

  

Fiche d’outil II. 4

Liste non exhaustive des centres de ressources

  

1. Les centres africains d’études et de recherche sur le développement

ACBF  : Fondation Africaine de Renforcement des Capacités)

APAD : Association Euro-africaine pour l’anthropologie du changement social et du développement

CESAO : Centre d’Etudes Economiques et Sociales de l’Afrique de l’Ouest : Niger, Sénégal, Burkina-Faso

CEDA : Centre d’Etudes et de Développement Africain, Ouagadougou

CEPOD : Centre d’Etudes des Politiques pour le Développement, Sénégal

CERA : Centre d’Etudes et de Recherches Appliquées, Douala

CODESRIA : Conseil pour le développement de la recherche en sciences sociales en Afrique, Dakar

CONGAD : Conseil des ONG d’Appui au Développement, Sénégal

CTCAR : Centre Technique de Coopération Agricole et Rurale

ENDA : Environnement et Développement du Tiers Monde,  Dakar

FENOP : Fédération Nationale des Organisations Paysannes

Fondation Joseph Ki-Zerbo pour le développement endogène de l’Afrique, Ouagadougou

FONGS : Fédération des ONG du Sénégal

GRADSE : Groupe de Recherche-Action pour le Développement Socio-Economique (Togo)

IRSH : Institut de Recherche en Sciences Humaines, Libreville

Laboratoire de recherche de l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar

LASDEL : Laboratoire d’études et de recherches sur les Dynamiques sociales et le changement social, Niamey

PPS : Plateforme Paysanne du Sahel, Mali, Niger

ROPPA : Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l’Afrique de l’Ouest

UFROAT : Réseau d’Appui à la citoyenneté des Femmes Rurales d’Afrique de l’Ouest et du Tchad

2. Les principaux centres de ressources du tissu associatif en France

CCFD-Terre solidaire (Comité Catholique contre la Faim et pour le Développement)

CEDIMES  ( Centre d’Etudes sur le Développement International et les Mouvements Economiques et Sociaux)

– CIEDEL (Centre International d’Etudes pour le Développement Local) Lyon

– Centres régionaux d’appui à la coopération décentralisée : Alsace (Ircod), Auvergne (Cerapcoop),  Basse-Normandie (Horizons Solidaires), Centre (Centraider) Franche-Comté (Cercoop), Nord-Pas de Calais (Lianes Coopération), Provence-Alpes Côte d’Azur ( Medcoop), Rhône-Alpes (RESACOOP)wmedmedcoopww.medcoop.com

– Cités Unies France

– Coordination Sud : dont « Programme Coopérations internationales avec les plates-formes nationales d’ONG »,« Pôle d’Appui aux ONG »

Parmi les collectifs membres de coordination Sud : CRID (Centre de Recherche et d’Information pour le Développement) ; FORIM ( Forum des Organisations de Solidarité Internationale issues des Migrations) ;. Groupe initiatives ; CLONG-Volontariat (Comité de Liaison des ONG de Volontariat)

– Culture et développement, Grenoble

Développement et Civilisations – Lebret-IRFED

– F3E (Fonds pour la promotion des Etudes préalables, des Etudes transversales et des Evaluations)

– France Volontaires (remplace l’AFVP Association Française des Volontaires du Progrés depuis 2009)

– GRAD (Groupe de Réalisations et d’Animations pour le développement) Annemasse

– GRDR(Groupe de recherche et de Réalisations pour le Développement rural)

– GRET (Groupe de recherche et d’échanges technologiques)
– Guilde Européenne du Raid dont L’Agence des Micro-Projets

Humacoop (Grenoble)

– IFAID (Institut de Formation et d’Appui aux initiatives de Développement) Bordeaux 

– Initiative et développement

– IRAM (Institut de Recherches et d’Applications des Méthodes de Développement)

– Oxfam France 104, rue Oberkampf, 75011 Paris, France. 01 56 98 24 40

– Peuples solidaires

RITIMO (Réseau d’information et de documentation pour le développement durable et la solidarité internationale)


 

Fiche d’outil II. 5

La matrice du cadre logique : le modèle type

de la Commission Européenne

 

 

 

 

    Logiqued’intervention

 Indicateursobjectivementvérifiables

  Sources devérification

  Hypothèses et conditions préalables   Objectifs globaux

 1Quel sont les   objectifs généraux d’ensemble auxquels l’action va contribuer ?8Quels sont les   indicateurs-clefs liés à ces objectifs généraux ?9Quelles sont les   sources d’information pour ces indicateurs?     

 

 

Objectif spécifique

 2Quel objectif   spécifique l’action doit-elle atteindre comme contribution aux objectifs   globaux10Quels indicateurs   montrent en détail, que l’objectif de l’action est atteint ?11Quelles sources   d’information existent et peuvent être rassemblées ? Quelles sont les   méthodes pour obtenir ces informations7Quels facteurs et   conditions hors de la responsabilité du Bénéficiaire sont-elles nécessaires   pour atteindre cet objectif ? (conditions externes) Quels sont les risques   à prendre en considération ? Résultats 3Les résultats sont les   réalisations qui vont permettre l’obtention de l’objectif spécifique Quels   sont les résultats attendus ? (Numérotez ces résultats)12Quels indicateurs   permettent de vérifier et de mesurer que l’action atteint les résultats   attendus ?13 Quelles sont les   sources d’information pour ces indicateurs ? 6

Quelles conditions     externes doivent être réalisées pour obtenir les résultats attendus dans le     temps escompté ?

 Activités 

 4Quelles sont les   activités-clefs à mettre en œuvre, et dans quel ordre, afin de produire les   résultats attendus ? (Groupez les activités   par résultats)MoyensQuels moyens sont   requis pour mettre en œuvre ces activités, par exemple personnel, matériel,   formation, études, fournitures, installations opérationnelles, etc. ?Quelles sont les   sources d’information sur le déroulement de l’action ? CoûtsQuels sont les coûts   de l’action ? leur nature ? (Détail dans le budget de l’action5

Quelles pré-conditions     sont requises avant que l’action commence ? Quelles conditions hors     du contrôle direct du Bénéficiaire doivent être réalisées pour la mise en     œuvre des activités prévues

 

 Lexique des termes du cadre logique

1. Les objectifs  globaux et spécifiques

– les objectifs globaux ou généraux désignent la (es)  finalité (s)  que l’OPAD vise à atteindre à long terme à une échéance plus lointaine que la sienne. Ces objectifs sont si globaux qu’ils ne peuvent pas être atteints par l’OPAD à elle seule.

l’objectif spécifique ou immédiat correspond : « à l’objectif central du projet. Il doit traiter le(s) problème(s) fondamentaux et se définir en termes d’avantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s) ». Il désigne ainsi le but de l’OPAD et la situation qui devrait exister à la fin de celle ci. Cet objectif est basé sur des résultats. Dans le langage du développement, l’objectif global « contribue à… »  alors que l’objectif spécifique « réalise… ».

2 . les résultats ou les produits : « Ce sont les produits/services tangibles résultant de la mise en œuvre d’un ensemble d’activités. Ces résultats sont les «réalisations directes» du projet ».

3. les activités : « Ce sont les tâches et les opérations  à faire pour produire les résultats ». Les activités sont clairement reliées aux résultats.

 

4. Les hypothèses et les conditions préalables : les hypothèses sont définies dans le manuel de gestion du cycle du projet comme : « les facteurs susceptibles d’affecter la mise en scène ou la réussite du projet, mais dont le gestionnaire du projet n’a pas le contrôle. Elles sont la réponse à la question: «Quels facteurs externes peuvent avoir une incidence sur la mise en œuvre du projet et la durabilité à long terme de ses bénéfices, mais échappent au contrôle des gestionnaires du projet?». « Les hypothèses sont formulées en termes positifs, comme par exemple: «La réforme des procédures pénales est mise en place avec succès». Toujours selon le manuel de l’Union Européenne, « Formulées en termes négatifs les hypothèses deviennent des «risques».

 

5. Les indicateurs  objectivement vérifiables (IOV) :  « Les IOV décrivent les objectifs du projet en termes mesurables (quantité, qualité, temps – ou QQT). Le fait de préciser les IOV, permet de vérifier la faisabilité des objectifs et de constituer la base du système de suivi et d’évaluation du projet. Ils sont formulés en réponse à la question «comment savoir si ce qui a été planifié arrive réellement ou est arrivé? Comment vérifier la réussite?» Les IOV doivent pouvoir se mesurer de façon objective et à un coût acceptable ».

Le manuel de gestion du cycle du projet de l’Union Européenne distingue quatre types d’indicateurs : i) Les indicateurs d’inputs permettent de mesurer les ressources financières, administratives et réglementaires fournies par l’État et les bailleurs de fonds. Ii) Les indicateurs de résultat (output) permettent de mesurer les conséquences immédiates et concrètes des décisions prises et des ressources utilisées, iii) Les indicateurs d’objectifs (outcomes) permettent de mesurer les résultats en termes d’avantages pour les groupes cibles, iv)  Les indicateurs d’impact permettent de mesurer les conséquences à long terme des résultats.

 

6. Les sources de vérification : il s’agit de s’assurer que les sources de vérification existent ou existeront et qu’elles sont disponibles à des coûts et avec des délais supportables. Outre les sources de vérification, il faut aussi normalement préciser : qui collecte l’information et qui la fournit ? Quelle sera la forme et quel sera le support de l’information ? Avec quelle régularité ou quelle périodicité seront diffusées les informations ?


Fiche d’outil II. 6

Le tableau logique simplifié

 

Considérant que « Représenter de façon synthétique la logique interne d’un projet était un exercice utile, voire indispensable pour mieux en débattre», D. Neu du (GRET) propose un autre outil que le cadre logique, qui lui ressemble sans en avoir la rigidité : « le tableau logique simplifié ».

1. Les caractéristiques de l’outil

Le tableau logique simplifié diffère du cadre logique conventionnel sur trois points principaux

–  ce n’est pas une procédure normée. Sa structure, son degré de détails, varient d’un cas à l’autre,

– il se concentre sur l’amont, la partie gauche du tableau : les grands objectifs, la façon dont ils s’articulent, les grands champs d’activités, les grands résultats attendus,

–  il n’est pas gravé dans le marbre. En fonction du déroulement de l’action et des évolutions du contexte, les activités, voire les objectifs spécifiques, peuvent être revus. On reformule alors le tableau logique, dont la nouvelle version sert désormais de référence.

Le tableau logique simplifié n’est pas pour autant un outil miracle. Il se suffit rarement à lui-même et s’opérationnalise à travers d’autres outils pour la programmation et le suivi. D’autre part, s’il permet de montrer la logique interne d’un projet et de discuter sa cohérence interne, il ne dit rien de sa pertinence, ni de sa cohérence externe : la rédaction d’un tableau s’appuie sur un diagnostic, il ne le remplace pas. Le document cité, s’organise en deux volumes. Le premier  présente, les tableaux logiques simplifiés, leur allure, leurs principaux usages. Il en explicite les modalités d’élaboration, à travers des illustrations pratiques. Le second traite des usages du tableau logique, pour la programmation, le suivi, l’évaluation, et la rédaction des cadres logiques.

Les « tableaux logiques simplifiés » permettent de représenter la logique d’intervention d’un projet, c’est-à-dire le fil qui conduit des objectifs globaux auxquels ce projet veut contribuer, jusqu’aux activités à programmer pour contribuer à les atteindre. Cette représentation facilite alors la lecture de la cohérence de l’ensemble, puis la fabrication de « tableaux » susceptibles d’aider la programmation initiale, le suivi et l’évaluation des activités et de leurs résultats. Ils reposent sur plusieurs « niveaux logiques » que l’on décrit à partir des principaux «éléments » qui sont ceux que l’on retrouve dans un cadre logique conventionnel, en termes de : « finalité », « objectifs globaux ou finaux », «objectifs spécifiques ou  objectifs intermédiaires », « résultats », « ensemble d’activités » ou « activités ». La description de la logique d’un projet consiste alors à i) expliciter et à identifier ses différents « niveaux logiques », ii) à les décrire en présentant leurs différents éléments et iii) à préciser les liens reliant ces derniers entre eux. Dans le tableau, les différents « niveaux et éléments logiques » sont présentés en colonnes de niveaux homogènes. On distingue six niveaux logiques.

 Le format du tableau

Niveau logique n

Niveau logique

n+1

Niveau logique

n+2

Niveau logique

n+3

Niveau logique

n+4

Niveau logique

n+5

Objectif final Objectif spécifique Objectifs spécifiques détaillés de chaque objectif   spécifique Résultats de chaque objectif spécifique détaillés Ensemble des activités liées à l’obtention des   différents résultats Les moyens correspondants aux différentes activités

Niveau logique n

Niveau logique

n+1

Niveau logique

n+2

Niveau logique

n+3

Niveau logique

n+4

Niveau logique

n+5

Pour chaque niveau logique, on précise : i) l’Objectif   final ; ii) l’ Objectif   spécifique, iii) Objectifs   spécifiques détaillés de chaque objectif spécifique, iv) Résultats   de chaque objectif spécifique détaillés, v) Ensemble   des activités liées à l’obtention des différents résultats, vi) Les   moyens correspondants aux différentes activités

Les liens logiques qui expriment des relations de cause à effet sont figurés par des flèches. Un même « niveau logique » peut être décrit par un ou plusieurs éléments : objectifs, résultats, ensembles d’activités. Chacun d’entre eux peut être le produit ou l’effet d’un ou plusieurs « éléments logiques » de niveau inférieur, et lui-même contribuer à un ou plusieurs objectifs ou résultats de niveau supérieur. Le document de travail qui présente les tableaux logiques simplifiés, publie plusieurs exemples de ces tableaux logiques..

2. La construction du tableau

Deux démarches sont possibles : soit on part des objectifs généraux (de gauche à droite) , soit on part des activités (de droite à gauche)

 1. Hypothèse 1 : On part de gauche à droite, des objectifs généraux vers les objectifs de plus en plus détaillés

On commence par décrire en quelques mots, dans la colonne de gauche du tableau, ce qui semble être l’objectif final, ou les objectifs finaux. C’est « le premier niveau logique ».Quel est le but du projet ? Quels sont ses objectifs finaux ? Quels sont les « grands objectifs  auxquels il doit contribuer ? Pourquoi les promoteurs de ce projet ont-ils décidé de le lancer ?

 Ensuite, on décline ce premier « niveau logique », ce ou ces objectifs finaux en un ou plusieurs objectifs de « niveau logique 2 », ou objectifs spécifiques intermédiaires, que l’on inscrit dans la colonne suivante. Ces derniers expriment les points de passage obligés pour atteindre le ou les objectif(s) final (aux). Ils répondent aux questions : Que faut-il faire, par quelles étapes intermédiaires faut-il passer pour atteindre l’objectif final ? Quels sont les différents éléments de cet objectif final ? En quoi le projet va-t-il contribuer à ces objectifs finaux ? Ces objectifs spécifiques intermédiaires sont à leur tour détaillés en plusieurs « sous-objectifs », avec la même méthode : « Que faut-il faire pour atteindre les objectifs décrits dans la colonne précédente ? En quoi le projet va-t-il contribuer à ces objectifs ? On peut ainsi décrire des niveaux logiques 2, 3, 4, etc. On développe ensuite le « tableau logique simplifié » jusqu’à un niveau de détails proche de l’outil de programmation des activités. Il suffit d’ajouter successivement des colonnes à l’arbre initial, toujours selon le même processus et le même type de questions, pour créer une nouvelle colonne : « Que faut-il faire pour atteindre les objectifs inscrits dans la colonne précédente » ? On aboutit ainsi à la description d’un ensemble d’activités ou des activités: on a construit un « arbre logique complet » qui va des « finalités » aux « activités prévues». Pour les projets complexes, mieux vaut procéder par étapes, et finaliser un premier« tableau logique simplifié » partiel à trois, quatre ou cinq colonnes maximums, avant de vouloir aller plus loin (s’il est nécessaire d’aller plus loin).

 2. Hypothèse 2 : De droite à gauche, on part des activités vers les objectifs finaux

Le principe est le même que précédemment. On commence par résumer la liste des activités mises en œuvre par le projet. On décrit ces activités en une ou deux phrases maximums (deux ou trois mots peuvent parfois suffire) que l’on inscrit dans l’avant dernière colonne du tableau, la plus à droite. On s’interroge ensuite : Quels sont les résultats attendus de ces activités ? À quoi doivent elles directement aboutir ou servir ? Quels doivent être leurs effets immédiats ? On inscrit la réponse à ces questions, ensemble d’activités par ensemble d’activités, dans la colonne du niveau n+3. Et ainsi de suite, de droite à gauche, d’une colonne à l’autre, on explicite de façon synthétique le ou les effets attendus des « résultats » ou des « objectifs intermédiaires » qui figurent dans la colonne précédente. On arrive ainsi théoriquement aux objectifs finaux du projet.

3. Les mérites et les limites du tableau

Le document décline un ensemble de mérites et de limites d’usage du tableau. Cette partie sur les usages est particulièrement riche et stimulante. Elle insiste sur la complémentarité, surtout pendant la phase de conception de l’opération, entre cet outil est l’arbre à problème d’une part et les tableaux d’acteurs d’autre part, tableaux qui comprennent pour chaque acteur, quatre colonnes : i) leurs caractéristiques, ii) leurs intérêts supposés, iii) les éventuelles tensions, iv) les éléments de positionnement

Source : D. Neu « Les « tableaux logiques simplifiés », (deux tomes), Les documents de travail de la Direction scientifique du GRET,  Coopérer aujourd’hui, n° 43 1, mars 2005, publication téléchargeable sur le site gret.org-coopérer43


         Fiche d’outil II. 7

La gestion axée sur les résultats du développement (GRD)

 

 Source : le guide du PNUD sur la GRD

 

Définition

La Gestion Axée sur les Résultats, est une méthode centrée sur :

1 La définition des résultats anticipés en fonction d’analyses appropriées.

2 La participation des intervenants et la conception de programmes adaptés aux besoins des groupes cibles, sur des résultats définis de façon consensuelle.

3 Le suivi des résultats en fonction d’indicateurs appropriés.

4 L’identification et la gestion des risques.

5 La prise en compte dans la prise de décision des leçons tirées des expériences menées dans la mise en œuvre des projets / programmes.

6 La possibilité d’une reprogrammation pendant la phase de mise en œuvre quand la révision demeure conforme aux résultats définis au départ.

 

Au centre de la démarche : la notion de résultats

Un résultat correspond à « Tout changement qui arrive ou commence à exister à la suite d’une intervention consciente dirigée vers une fin.». Deux notions sont à distinguer : i) la notion de changement qui implique une transformation visible dans le groupe, dans l’organisation ou dans la société ou le pays concerné, ii) la notion de causalité illustrant le lien de cause à effet entre une action et les résultats qui en découlent.

Dans le jargon des concepteurs, on distingue plusieurs types de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans une « chaîne des résultats » comprenant : i) des résultats immédiats, appelés « extrants », qui sont le produit des activités réalisées; ii) des résultats de fin de projet, aussi appelés « effets », qui sont le produit d’un ensemble d’extrants; iii) un résultat à long terme, appelé IMPACT, qui découle des effets obtenus. Pour mesurer les niveaux d’atteinte des résultats, on construit : le cadre de mesure du rendement. Celui-ci recense les principaux éléments du système de suivi et fait en sorte que l’information sur le rendement soit recueillie régulièrement. Il contient aussi les données de base, les cibles et le poste de responsabilité pour ce qui est de la collecte des données. Le CMR comporte huit colonnes : résultats escomptés, indicateurs, données de base, cibles, sources des données, méthode de collecte des données, fréquence et responsabilité.

Le déroulement de la planification et de la programmation dans le cadre du GRD, selon le PNUD

1. On identifie, on hiérarchise et on analyse les principaux problèmes à partir de l’outil arbre à problème (cf. fiche de suggestions I 17 sur l’arbre à problèmes)

2. Partant des problèmes et d’une projection de leur réalisation, on élabore une vision pour l’avenir. On visualise ce à quoi pourrait ressembler le futur si les problèmes étaient résolus ou non résolus. L’objectif de la projection dans l’avenir est de faire parvenir les parties prenantes à une vision claire, réaliste et commune de la manière dont les choses auront évolué positivement après une certaine période de temps (normalement de 5 à 10 ans).Puis on établit « une carte des résultats » (qui est en réalité la construction de l’arbre des résultats en privilégiant les résultats positifs) en précisant pour chaque résultat les hypothèses et les risques (cf.. Fiche d’outil II 5 : la matrice du cadre logique) ainsi que les éventuels résultats ou conséquences non intentionnels

3. Partant de la carte des résultats on construit la chaîne des résultats et  le cadre de mesure du rendement (cf ci-dessus). On met en relation les ressources utilisées (moyens humains, financiers, matériels) avec les résultats en distinguant les produits obtenus, les effets à court et moyen terme et l’impact à long terme. Pour chaque résultat on construit le cadre de mesure des rendements (cf. ci-dessus).

4. On établit ensuite les activités à mener, qui seront reprises dans le document de projet. Les activités désignent les mesures nécessaires pour obtenir les produits énoncés. Elles comprennent la coordination, l’assistance technique et les missions de formation organisées et mises en place par le personnel responsable du projet.

Sur la GRD, outre le guide du PNUD qui reste la référence de base, on consultera aussi avec beaucoup d’intérêt : i) le « guide pratique » élaboré par l’ACDI (Agence Canadienne de Développement International) www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida, ii) le « Guide de la planification du suivi et de l’évaluation des résultats du développement » undp.org/evaluation/documents/ pour l’évaluation des résultats de la GRD, cf


Fiche d’outil II. 8

Le format type du document cadre de l’opération d’aide au développement

 

Ce format varie selon les donateurs et les prescriptions qu’ils imposent et qu’il faut respecter. Par delà leur diversité, il se dégage un format type qui comporte sept rubriques principales

 1. Le contexte et la justification du projet

On présente les résultats du diagnostic relatifs au cadre géographique, et à la situation  économique en insistant sur les forces, les potentiels…les faiblesses et les facteurs défavorables qui justifient l’opération.  On indique, quels sont les acteurs et les partenaires : dont : i)  les opérateurs d’appui technique et d’appui financier, ii) les associations, groupements et autres acteurs collectifs de la société civile, iii) les collectivités locales partenaires, iv) les populations et les groupes cibles bénéficiaires… et les relations entre eux. On se base en particulier sur les résultats du diagnostic.

A ce niveau, il est important d’insister sur les éléments qui vérifient la cohérence de la demande avec son contexte mais surtout avec les conditionnalités des donateurs et les priorités du CSRP. En particulier : i), on précise le contexte de pauvreté dans lequel vit la population et ii) on décrit la démarche participative qui a été suivie pour l’analyse des besoins des populations bénéficiaires et pour la formulation de la demande.

 

2. L’origine de la demande

Cette rubrique retrace l’historique, les raisons particulières de l’émergence de l’idée dans l’hypothèse d’une opération nouvelle, ou les conclusions de l’évaluation des actions précédentes dans l’hypothèse inverse… ainsi que la vision prospective qui sous-tend la demande

 

3. Les caractéristiques de l’intervention

On reprend les éléments du cadre logique et de la construction stratégique pour préciser les objectifs généraux et spécifiques, les produits ou résultats et les activités correspondantes. Pour chacun de ses éléments, on précise les indicateurs de résultats retenus, les risques et hypothèses  ainsi que les sources de vérification (cf. le cadre logique). Souvent, il est d’ailleurs demandé de joindre au dossier de demande, le cadre logique correspondant

 

4. Les activités à réaliser et leur programmation

On précise le point précédent en détaillant les activités à réaliser pour atteindre les résultats attendus. On distingue : i) les activités directes que l’on va faire pour transformer les apports de l’aide en produits, ii) les activités d’accompagnement en terme de renforcement des organisations collectives impliquées, de formation et d’apprentissage, de participation des acteurs bénéficiaires. On indique ensuite l’échéancier de l’opération ainsi que les éléments de la programmation des activités sous la forme d’un chronogramme

 

Année 1

 

 

Année 2

 

5. Les étapes de la vie de l’opération

On mentionne dans ce chapitre :

– Le montage partenarial entre les acteurs

– La répartition des responsabilités entre les acteurs: qui assure la maîtrise d’ouvrage ? la maîtrise d’œuvre ? quelle est l’institution de rattachement ?. A chaque étape on indique qui fait quoi ?

– Les modalités de la phase de suivi  et les indicateurs prévus pour le suivi?

– Les procédures d’évaluation envisagées ?

 

6. Les moyens correspondants nécessaires

On distingue :

– Les moyens et apports en personnel, en distinguant : l’encadrement et les exécutants, les nationaux et les internationaux, les permanents et les occasionnels (dont enquêteurs). On raisonne en mois/homme,

– Les dépenses de formation des groupes et des personnels concernés dont : les coûts pédagogiques et les frais d’inscription,  les salaires et les per-diem des stagiaires

– Les apports en matériel en distinguant : les consommables (secrétariat, fournitures diverses)  les équipements (dont informatique…) les moyens de déplacement. Pour toutes ces dépenses, on les estime sur la base de factures pro-format des fournisseurs potentiels

 

7. Le budget

Cette rubrique précise, le coût total du projet et les sources de financement.

Le coût total du projet

On commence par calculer les coûts spécifiques activité par activité, en fonction des moyens correspondants programmés et en utilisant les coûts standards de référence des bailleurs de fonds. On évalue ensuite les coûts généraux (main d’œuvre, équipements, immobiliers, frais généraux divers…) et les dépenses de fonctionnement (frais d’études, d’enquêtes, de publication…)….et éventuellement les coûts d’une mission finale d’évaluation. (Sur les rubriques du budget type d’une OPAD, cf. l’encadré page 207, Manuel de gestion des OPAD)

Les sources de financement

On précise : i) les apports propres de la population, ii) une évaluation des apports locaux en matériaux et main d’œuvre, iii) et d’éventuels engagement d’autres donateurs

On en déduit le montant de l’aide demandée.


Fiche d’outil II. 9

« L’épaisseur » d’un dossier de demande de financement d’un projet auprès du ministère français des Affaires étrangères et européennes

 

Source : Appels à projets 2012 en soutien à la coopération décentralisée

Présentation et description du projet déposé

Présentation du dossier déposé ET INFORMATIONS SUR LES PARTENAIRES

– Intitulé du projet :

– Thématique et Sous-thématique :

– Pays bénéficiaire[s] :

– Collectivité territoriale française chef de file : [nom de la collectivité territoriale française chef de file] et autres collectivités territoriales françaises partenaires : Nom de la collectivité

Adresse : Code postal : Ville

– Collectivité locale partenaire dans le pays bénéficiaire : Nom de la collectivité : Pays bénéficiaire : Adresse : Site Internet (sans http://), Nom du contact : Titre du contact : Courriel :

– Autre collectivité locale partenaire dans le pays bénéficiaire ou dans un autre pays , Nom de la collectivité : Pays bénéficiaire : Adresse, Nom du contact : Titre du contact

Descriptif du projet DÉPOSÉ

Description du projet

– Résumé

– Contexte

– Historique

– Objectifs du projet : finalité générale

– Innovation (préciser le cas échéant le caractère innovant du projet)

– Année de signature de la Convention de coopération, Année de début du projet, Année de fin prévisionnelle du projet

– Bénéficiaires du projet

Actions envisagées

– Fil rouge du projet et articulations des actions entre elles

– Synergie et complémentarité de ces actions avec d’autres projets (projets de la coopération française (DCP …) et d’autres bailleurs de fonds bilatéraux ou multilatéraux ; projets d’ONG françaises ou locales ; programmes des structures publiques et parapubliques locales. Complémentarité avec les stratégies régionales ou locales en France

Communication et Évaluation

– Avez-vous engagé pour ce projet une communication ? En France ? Dans le pays partenaires ?

– Allez-vous engager une politique d’évaluation de ce projet ?

ViabilitÉ du projet

– Précisions sur la viabilité technique, organisationnelle, environnementale, financière (ou rentabilité), politique, sociale et culturelle du projet

– Indiquer la manière dont le maître d’ouvrage prévoit de se désengager progressivement du projet

DÉtail des actions du projet proposÉ

ACTION [numéro de l’action] : Intitulé de l’action, Objectif de l’action, Description sommaire

– Déroulement de l’action (solutions techniques retenues, travaux à entreprendre, programmes de formation envisagés…)

– Indicateurs de suivi de l’action

– Résultats qualitatifs attendus

– Résultats quantitatifs attendus

– Impacts attendus en fin de projet

– Bénéficiaires de l’action

– Instrument d’évaluation envisagé pour l’action proposée

prÉsentation des partenaires du projet en France et À l’Étranger

– Maître d’ouvrage du projet : Autres maîtres d’ouvrage: Maître d’œuvre local du projet : Autres maîtres d’œuvre local du projet : Préciser son rôle (notamment apport financier du partenaire dans la construction de la coopération)

– Autres structures concernées, Nom de ou des structures :

budget et montant du cofinancement demandÉ

– Coût total du projet : [montant] €

– Cofinancement demandé : 2012 : [montant] € ([pourcentage] %)

– Montant des ressources propres de la collectivité territoriale française chef de file :

2012 : [montant] €, en numéraire : [montant] €, en valorisation [montant] €

– Montant des ressources propres des autres collectivités territoriales françaises partenaires :

2012 : [montant] €, en numéraire : [montant] €, en valorisation [montant] €

– Montant apporté par la collectivité locale partenaire dans le pays bénéficiaire : Nom :

2012 : [montant] €, en numéraire : [montant] €, en valorisation [montant] €

– Montant apporté par d’autres collectivités locales partenaires dans le pays bénéficiaire ou dans d’autres pays partenaires : Nom : [Nom] 2012 : [montant] €, en numéraire : [montant] €, en valorisation [montant] €

– Montant des cofinancements européens prévus : Origine du financement : [Nom]

2012 : [montant] €


Fiche d’outil II 10

Le diagnostic sur la pauvreté à partir des résultats des enquêtes ménages

Source : A. Rosanvallon, « Manuel : Bilan de l’emploi-formation : situation et perspectives », BIT. 2009.  http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public

Ces enquêtes ont le mérite de nous renseigner sur la pauvreté au niveau national, soit directement, soit indirectement à partir de la saisie des niveaux d’activité de la population pauvre. Elles sont de plusieurs types dont: i) les enquêtes directes auprès des ménages sur la pauvreté, ii) les enquêtes emploi auprès des ménages, iii) les enquêtes sur le secteur informel, iv) les enquêtes emploi du temps

 

1. Les enquêtes ménages sur la pauvreté

Aux lendemains des indépendances africaines, on a assisté à la multiplication des enquêtes ménages ou enquêtes consommation des ménages en vue de l’établissement des comptes nationaux. Ces enquêtes « Budget-Consommation des Ménages » visaient à mesurer les revenus à partir des consommations en considérant que l’essentiel des revenus étaient consommés.

La seconde génération d’enquêtes ménages est dans le prolongement des précédentes. Il s’agit d' »enquêtes pauvreté » impulsées au départ par la Banque Mondiale au cours de la décennie 80 en relation avec la mise en œuvre des programmes d’ajustement structurel à« visage humain »  dans la perspective de la construction de « filets de sécurité » pour les plus défavorisés afin de compenser les impacts sociaux négatifs de ces programmes.

Avec l’adoption au début du nouveau millénaire des stratégies de réduction de la pauvreté, ces enquêtes se sont multipliées, selon des appellations variables selon les pays : « les enquêtes prioritaires sur les conditions de vie des ménages (EPCVM) » au Burkina Faso, «l’Enquête Permanente sur les Conditions de Vie des Ménages (EPCV) » en Mauritanie, « Enquête sur les conditions de vie des ménages urbains (ECVU) et ruraux (ECVR) » en Centrafrique, les « Enquêtes camerounaises auprès des ménages (ECAM) » au Cameroun….En même temps qu’elles se généralisaient, ces enquêtes ménages se sont affinées dans une double perspective : i) pour la conception et la formulation des stratégies de réduction de la pauvreté d’une part, ii) pour leur pilotage, leur suivi et l’évaluation de leurs impacts d’autre part. En général, ces enquêtes livrent des informations détaillées sur plusieurs thèmes dont quatre sont principaux : éducation-formation, alphabétisation, chômage et emploi, les revenus.

A la même date, un autre type d’enquête sur la pauvreté a été lancé dites «  Les enquêtes rapides de surveillance et de satisfaction » Ces enquêtes auprès des ménages, sont réalisées à la demande de la Banque Mondiale, pour ses propres besoins. Elles ne sont pas conçues pour mesurer les progrès ou les reculs de la pauvreté. Leur objectif est de déterminer si les programmes des services publics bénéficient ou pas aux pauvres en surveillant certains indicateurs de bien être. Les questionnaires -QUIBB (Questionnaire Unifié des Indicateurs de Base du Bien Être) en français ou CWIQ (Core Welfare Indicator Questionnaire) en anglais – sont relativement standards. Ils comportent plusieurs modules assez détaillés sur : les niveaux d’éducation, les situations d’emploi et de chômage, les caractéristiques de l’emploi principal et des emplois secondaires… des différents membres du ménage.

2. Les enquêtes « main d’œuvre »

Ces enquêtes portent spécifiquement sur les niveaux et les situations d’emploi et de chômage des différents membres des ménages faisant partie d’un échantillon représentatif de la population. Les enquêtes de ce type renseignent sur : i) les caractéristiques socio démographiques des ménages, ii) les principales caractéristiques et les principaux indicateurs d’activité, d’emploi et de chômage, iii) les structures et les dynamiques d’emploi, iv) les revenus du travail et les conditions d’activité (dont le sous emploi) qui sont déterminants des niveaux de pauvreté et de grande pauvreté.

3. Les enquêtes sur le secteur informel à partir des ménages

Les premières enquêtes sur le secteur informel partaient d’un questionnement auprès des unités du secteur Par la suite, c’est l’approche ménage qui a été retenue, et qui a été progressivement affinée pour aboutir aux enquêtes secteur informel intégrées aux « enquêtes dites 1-2-3 ». Il s’agit d’enquêtes en plusieurs phases. La technique consiste à sélectionner un échantillon de ménages puis un échantillon d’unités de production à partir de l’exploitation de l’enquête ménages, auxquelles on applique un questionnaire spécifique sur l’activité informelle. Le mérite de ce type d’enquête est de combiner et de rendre complémentaires : i) une enquête emploi auprès des ménages (cf. ci-dessus), c’est l’enquête 1, ii) une enquête emploi dans le secteur informel auprès des unités, c’est l’enquête 2, iii) une enquête sur les consommations des ménages et sur les modalités d’appel à la production du secteur informel par les différents agents économiques, c’est l’enquête 3.

Ces enquêtes dites 1-2-3 livrent des informations particulièrement utiles sur : i) les principales caractéristiques de la main d’œuvre par âge, sexe, statut (employeur, salarié permanent et saisonnier, aide familial, apprenti) niveau d’éducation et de formation…, ii) les différentes formes d’emploi dans de secteur informel qui sont majoritairement des « emplois non décents » (pour reprendre le concept du BIT), surtout quand il s’agit d’emplois à domicile, d’activités ambulantes, d’activités non localisées dans un local fixe… , iii) les niveaux et les formes de la pluriactivité au sein des ménages, iv) les conditions d’activité et des durées d’emploi (et donc du sous-emploi) des individus occupés dans ce secteur.

4. Les enquêtes emploi du temps

L’actualité de ces enquêtes est liée au départ à la prise de conscience du rôle central des femmes dans les projets de développement et à une volonté de mieux appréhender la contribution des femmes à l’activité économique. Elles ont par ailleurs un double intérêt dans la mesure où elles permettent de rendre compte de deux réalités jusqu’alors mal renseignées :

i) les activités et les situations individuelles à l’interface entre « inactivité », chômage et emploi, ii) les niveaux et les modalités de la pluri activité entre activité principale et activités secondaires.

  

Une étude de cas : l’enquête emploi du temps au Bénin

L’enquête par sondage, porte sur 5834 individus appartenant à 1787 ménages urbains et sur 6770 individus appartenant à 1419 ménages ruraux, âgés de 6 à 65 ans. Le questionnaire énumère une liste aussi complète que possible des différentes activités qui sont classées en 8 catégories : activités économiques de marché, activités économiques hors marché, activités domestiques, activités sociales de type associatif, activités sociales de type cérémoniel et autres activités de socialisation, transport et déplacement, loisir, non activité dont étude et alphabétisation, autres divers, non classés.

Le questionnaire se présente sous la forme d’un tableau retraçant les différentes activités de la journée, par unité d’un quart d’heure, pour la dernière journée écoulée en commençant à 4 heures du matin. Il s’agit d’une enquête rétrospective par interview. L’’enquêteur retrace avec l’enquêté son emploi du temps de la journée, du lever jusqu’au coucher, en cochant pour chaque quart d’heure à l’aide d’une croix, la case correspondante à l’heure de la journée et à l’activité ou l’occupation. On dispose ainsi de l’emploi-type d’un individu selon le milieu, le sexe, le groupe d’âge, la catégorie socioéconomique et tout autre critère supposé différencier les individus et les ménages.

 


 

 

La boîte à suggestions de la partie II

 

 

 Fiche de suggestions II. 1 : le diagnostic externe ou diagnostic d’expert

Fiche de suggestions II. 2 : Inventorier les sources d’informations disponibles

Fiche de suggestions II. 3 : Mémoriser et actualiser l’inventaire des informations disponibles

Fiche de suggestions II. 4 : Quelques recommandations pour la conduite d’entretiens d’enquête

Fiche de suggestions II. 5 : Les « histoires » et leurs utilités

Fiche de suggestions II. 6 : L’élaboration de monographies communales et locales dans le cadre du PAIDEL

Fiche de suggestions II. 7 : La cartographie

Fiche de suggestions II. 8 : La démarche de construction de la vision stratégique

Fiche de suggestions II. 9 : Les étapes de la construction du cadre logique

Fiche de suggestions II 10 : Construire une stratégie : pour quelle vision de l’efficacité ?

Fiche de suggestions II 11 : Bien préparer la négociation du financement

Fiche de suggestions II 12 : Inverser l’ordre des  priorités en matière de financement des opérations d’aide

Fiche de suggestions II 13 : Tenter de faire accepter des modalités de financements innovants


 

Fiche de suggestions II. 1

Le diagnostic externe ou diagnostic d’expert

Ce type de diagnostic est réalisé par un opérateur d’appui technique extérieur (bureau d’études, société de conseil) ou par un expert ou un consultant freelance extérieur à la population (d’où son intitulé). Celui-ci a été retenu à partir de ses réponses à un appel d’offre ou appel à proposition, sur la base de termes de référence définis par le donneur d’ordre (on choisit le « mieux disant »).

Dans le cas des opérations qui s’inscrivent dans une logique d’offre, le diagnostic vise principalement à contextualiser l’offre du bailleur de fonds pour justifier les solutions qu’il se propose d’apporter. Pour rendre compte de ce contexte, deux points sont privilégiées :

– l’identification des forces, des potentiels, des capacités…. et surtout des contraintes et des problèmes. Pour ce faire on utilise généralement  la méthode de « l’arbre à problèmes » (cf. Fiche de suggestions I 17 sur l’arbre à problème, et la fiche d’outil II 3 l’analyse de type SWOT

l’état et les profils de la pauvreté à partir d’indicateurs de niveaux de la pauvreté définis lors de l’élaboration du plan national d’application des OMD (Objectifs du Millénaire du Développement) ou du DSRP (Document stratégique de Réduction de la Pauvreté), et des niveaux d’attente et de satisfaction des populations par rapport aux mesures de lutte contre la pauvreté. Pour ce faire on utilise : les enquêtes ménages (enquêtes budget des ménages, enquêtes sur les profils de la pauvreté, enquêtes QUIB), les enquêtes de suivi et de satisfaction  du DSRP et de manière plus indirecte les enquêtes main d’œuvre et/ou les enquêtes emploi du temps (quand elles existent) dans la mesure où la non activité, la sous activité ou la précarité des activités sont une des principales causes de la pauvreté. (Fiche d’outil II 10 : Le diagnostic sur la pauvreté à partir des résultats des enquêtes ménage)

Sur la mesure et l’analyse de la pauvreté par la Banque Mondiale, cf. « Poverty sourcebook », http://web.worlbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTPOVERTY

Ce type de diagnostic externe est un outil de base dans la phase de conception et de formulation d’une opération qui s’inscrit dans une logique d’offre. Mais il faut bien admettre que le temps que l’on se fixe pour réaliser de tels diagnostics est en général assez court (en moyenne deux ou trois semaines pour les missions d’experts). Il est difficilement envisageable dans ces conditions de s’appuyer sur des données autres que quantitatives et surtout directement disponibles (lesquelles sont rares !). Tout au plus à l’occasion de rencontres ou  d’ateliers de un ou de jours on soumet un diagnostic provisoire pour avis aux populations concernées, (démarche que l’on qualifie de manière abusive de participation), pour collecter des données plus qualitatives.

Dans une opération qui s’inscrit dans une logique de demande, cette démarche n’est qu’un premier temps de réalisation d’un diagnostic participatif. Il ne doit pas orienter la réflexion des participants, mais servir de référence pour relancer les débats si nécessaires, pour en suggérer certains et pour les organiser de manière synthétique à la fin de l’exercice. La partie contextuelle du diagnostic servira aussi d’élément de justification et de formalisation de la demande d’aide, en insistant sur la cohérence entre la demande d’une part et le respect des conditionnalités de lutte contre la pauvreté d’autre part.

Les limites objectives à la construction d’un diagnostic externe pertinent et fiable

Comme le Manuel de gestion des OPAD l’explicite (pages 133 à 141), la construction d’un diagnostic pertinent et fiable se heurte à un certain nombre de difficultés et de limites, dont quatre sont principales qui tiennent à : i) la complexité des problèmes à traiter ; ii) à l’inadéquation des concepts et des outils d’analyse disponibles (A titre d’exemple, le Manuel de gestion des OPAD prend le cas du concept de « pauvreté » et celui « de chômage » pour démontrer une telle inadéquation); iii) au caractère sinistré de la majorité des systèmes d’informations et iv) à la brièveté du temps consacré à la réalisation du diagnostic Dans ces conditions, on est en droit de se demander si il est vraiment réaliste de vouloir placer le diagnostic au cœur de la logique de la gestion d’une OPAD, au sens où l’entend le modèle conventionnel qui part précisément du diagnostic pour définir à priori et ex ante les objectifs, dont on déduit les activités et les résultats attendus du projet et pour construire de manière mécanique et linéaire le chronogramme de l’OPAD, comme si tout était maîtrisé et réglé d’avance grâce au diagnostic préalable ?


Fiche de suggestions II. 2

Inventorier les sources d’informations disponibles

Les sources potentiellement disponibles sont diversifiées. L’inventaire ci-dessous en témoigne. Il n’est cependant qu’indicatif. En réalité les systèmes d’informations disponibles selon les pays sont très variables, et très souvent (trop souvent) sinistrés.  C’est le rôle de l’opérateur externe de « nationaliser » ces inventaires en vérifiant l’existence ou non de ces différentes sources dans le pays et la région où il intervient, quel que soit leur intitulé.

 

1. Les sources traditionnelles

11. L’institut national de la statistique est le principal producteur d’informations sur la base des recensements et des enquêtes qu’il dirige, en particulier :

– i) les recensements démographiques, et les enquêtes inter-censitaire dites « démographiques et de santé » ; les recensements agricoles à partir des exploitations

– ii) les enquêtes auprès des ménages : enquête « emploi du temps », enquêtes main d’œuvre auprès des ménages, enquête « budget-consommation des ménages », « enquêtes pauvreté » dont les « enquêtes rapides de surveillance et de satisfaction » à la demande de la Banque Mondiale dites « enquêtes QUIBB ou CWIQ », ou encore les enquêtes de suivi du DSRP et du suivi des « Accords de Paris » (à la demande de l’OCDE).

– iii) les enquêtes auprès des unités productives : enquête auprès des exploitations agricoles, enquête sur le secteur moderne industriel, enquête sur le secteur informel (dont les enquêtes dites 1-2-3)

12. Une source moins fréquente : les observatoires nationaux et/ou régionaux

A titre d’exemple, on peut citer : les observatoires ruraux à Madagascar dans le cadre du projet MADIO-IRD www.madadoc.mg/6663_pauvreté.pdf, ou les observatoires de développement local proposés par l’INDA (Dakar) www.OVAF.org ou encore les observatoires sur l’emploi-formation appuyés par le BIT (cf A. Rosanvallon, Manuel sur l’emploi-formation : bilan et perspectives, BIT )

13. Les sources administratives à partir des ministères techniques : agriculture, industrie, emploi…. Jeunesse, condition féminine

 

2. D’autres sources trop souvent négligées

Trois sont principales

21. Les centres de documentation des institutions internationales d’assistance technique

Outre la documentation générale sur le pays, ces centres enregistrent et classent les rapports d’expert ou les rapports d’étude qu’ils ont commandités. De ce point de vue, le centre de documentation du PNUD est dans beaucoup de pays, la « bibliothèque nationale » la plus riche, surtout comme centre de collecte des rapports-pays OMD et des rapports  de suivi du DSRP

22. Les universités nationales et les centres nationaux de recherche du type : ENDA à Dakar, LASDEL à Niamey, (Fiche d’outil II 4 sur les centres de ressources africains)

23. Les structures fédératives des groupements, des ONG et/ou des associations, du type :, FENOP, FONGS, CONGAD, PPS, ROPPA UFROAP, ou encore des associations internationales du type CESAO  (Centre d’Etudes Economiques et Sociales de l’Afrique de l’Ouest : Niger, Sénégal, Burkina-Faso) ou APAD (Association Euro-africaine pour l’anthropologie du changement social et du développement) ou ACBF (Fondation Africaine de Renforcement des Capacités)…. Sur la présentation de ces structures, il est recommandé de consultera leur site internet. (Fiche d’outil II 4 sur les centres de ressources africains)

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Fiche de suggestions II. 3

Mémoriser et actualiser l’inventaire des informations disponibles

Pour mémoriser le travail d’inventaire précédent, on rédige deux séries de fiches techniques : d’une part des fiches sur les sources d’informations disponibles, d’autre part des fiches sur la nature des informations disponibles classées par thèmes. On reprend ici, à titre de suggestion, deux profils de fiches décrites dans le Manuel de Gestion des OPAD  (pages 128 et 129)

 

La fiche technique sur les sources d’information disponibles

Pour chaque source, la fiche mentionne :

L’institution de rattachement, sa localisation et éventuellement le nom d’un correspondant,

– La liste des indicateurs retenus et la nature des informations collectées et disponibles en les ventilant en fonction des rubriques du diagnostic,

– Les modalités de collecte et leur périodisation en  précisant : i) s’il s’agit d’enquête par voie postale, d’une centralisation de rapports d’activités, d’enquête statistique par sondage, de recensement, ii) le programme prévisionnel d’actualisation de ces enquêtes et de lancement de nouvelles enquêtes,

– Les modalités d’analyse et de traitement des données collectées, en  précisant : i) le choix des tableaux d’exploitation, ii) la possibilité d’accéder à des données disponibles non exploitées,

– Les modalités de publication et de diffusion des informations,  en précisant : i) la nature et la forme du support, ii) les modalités d’accès à ces informations, iii) la périodicité des publications.

La fiche thématique sur les informations disponibles

Sur la base des fiches techniques relatives aux sources d’informations, on établit des fiches thématiques, autour de mots clés significatifs du diagnostic. Chaque fiche (multiactivité, démographie, secteur informel, microcrédit…) récapitule et organise les informations disponibles à partir des sources existantes. Pour chaque rubrique ou thème du diagnostic, la fiche thématique mentionne :

– les sources d’information disponibles avec un renvoi pour les détails de chaque source à la banque de données précédente (cf encadré ci-dessus),

– la nature des indicateurs retenus par chaque source ainsi que la définition des concepts utilisés pour pouvoir procéder ensuite à des comparaisons pertinentes,

– les modalités de collecte et de diffusion de l’information, et éventuellement le degré de fiabilité de ces données.


Fiche de suggestions II. 4

Quelques recommandations pour la conduite d’entretiens d’enquête

Il s’agit de recommandations formulées par JP Olivier de Sardan aux enquêteurs du LASDEL dans le cadre d’un séminaire de formation aux enquêtes ECRIS Elles sont publiées dans un article paru dans le numéro 13 de la revue « Etudes et travaux » du LASDEL « L’enquête socio-anthropologique de terrain : synthèse méthodologique et recommandations à usage des étudiants » J.P Olivier de Sardan, article téléchargeable www. Ird.ne/lasdel/pub/ 13methodologie.pdf. Ces suggestions ont une portée beaucoup plus générale et s’appliquent à la conduite de tous les entretiens d’enquête. Elles ont le mérite en tous les cas d’être particulièrement utiles pour tous ceux qui interviennent pour accompagner des opérations d’aide au développement sur le terrain. A ce propos, on lira avec le plus grand intérêt, la troisième partie de cette contribution intitulée « Sur la production des données en anthropologie ».

 

Deux grandes difficultés sont à prendre en compte :

– Difficulté à s’éloigner de la « culture du questionnaire » : on veut poser des questions dans l’ordre, au lieu de mener une véritable conversation, avec ses détours

– Difficulté à dégager au fur et à mesure d’un entretien ce qui est pertinent ou pas par rapport à l’enquête dans les propos de l’interlocuteur (ce qui se manifeste aussi dans les difficultés à faire des synthèses lors de restitutions ultérieures)

Conditions et contexte des entretiens

– Comment gérer le passage spontané d’un entretien individuel à un entretien collectif : on veut faire un entretien individuel, et on voit des gens venir et s’agglomérer (soit du fait de l’interlocuteur, qui veut des témoins, soit du fait du lieu, qui est ou devient public) ? Ceci est inévitable en début d’enquête (surtout dans une enquête collective); d’où la nécessité de séjourner dans le village, de revenir voir l’interlocuteur, pour par exemple, plus tard, prendre des rendez-vous individuels ou plus discrets…

– Interlocuteurs absents, ou interlocuteurs incompétents : c’est fréquent, il faut de la patience et du temps…

– Parfois on ne parle pas la langue locale : le problème du choix de l’interprète se pose ; plus celui-ci est à même de comprendre la problématique de l’enquête, mieux c’est. Mais il faut toujours consacrer du temps à le former pour traduire le plus fidèlement possible, sans modifier ou interpréter les propos, ni les résumer à l’excès, et sans répondre à la place des interlocuteurs. Pendant que les gens parlent en langue locale, utiliser ce « temps libre » pour réfléchir aux questions suivantes, et ne pas manifester d’impatience.

– Fatigue ou saturation au bout de quelques entretiens : i) Cela peut être dû à un manque de concentration sur les propos de l’interlocuteur, de vigilance pendant l’entretien, ii) Mais aussi cela peut signaler la nécessité d’une pause !

– Le statut social ou le genre de l’enquêteur peut parfois poser problème, mais ce n’est pas nécessairement un handicap définitif (surtout dans la durée, et si l’enquêteur est bien formé)

– La langue paysanne (ou le jargon professionnel) n’est pas identique à la langue standard des villes ; il faut donc l’apprendre.

– Plus l’enquêteur est compétent sur le sujet, plus il posera des questions pertinentes, et plus son interlocuteur ira loin : d’où l’importance, avant un premier terrain, d’avoir fait un solide dépouillement documentaire…

– Habiter le village (si on travaille en milieu rural), séjourner longtemps dans les services (si on travaille en milieu professionnel urbain), c’est indispensable. Une bonne enquête implique du temps, et suppose « l’observation participante », autrement dit côtoyer les gens, bavarder avec eux, vivre (au moins un peu) avec eux. On ne peut simplement descendre de voiture, faire trois entretiens, et repartir. C’est le soir, après le travail, qu’on apprend beaucoup de choses. C’est dans la durée que les gens s’habituent au chercheur, et commencent à lui faire confiance.

– Un entretien avec un nouvel interlocuteur est parfois le début d’une série d’entretiens avec lui : il est toujours préférable d’avoir plusieurs entretiens avec un interlocuteur intéressant ou compétent ou disponible…

L’entrée en matière

– Expliquer toujours l’objet de l’entretien ; et le faire en termes compréhensibles pour l’interlocuteur, qui font sens pour lui(selon les interlocuteurs, on présentera donc différemment l’enquête)

– Se présenter toujours personnellement(en disant son nom) au début

– Demander le nom de l’interlocuteur (au début ou à la fin, peu importe)

La conduite de l’entretien

– Prévoir à l’avance la première question, de type descriptif ou narratif, en particulier biographique (« comment êtes-vous devenue matrone ? », ou « quel est votre travail comme président du groupement » ?)

– Ne pas utiliser le canevas comme un questionnaire : ce n’est qu’un pense-bête, qui permet de ne pas oublier certains points ; il faut éviter de poser des questions trop proches de lui, et non adaptées à l’interlocuteur; on ne doit pas nécessairement suivre le même ordre ; il faut pouvoir s’éloigner du canevas, et parfois même l’oublier, quitte à y revenir ensuite…

– Ne pas aborder tous les thèmes du canevas avec tous les interlocuteurs : se focaliser sur les thèmes qui relèvent des compétences de l’interlocuteur, ou qui suscitent son intérêt, sur ce qui « le branche », et laisser tomber les thèmes du canevas qui ne le concernent pas, ou sur lesquels on pense qu’il n’aura rien à dire…

– Eviter les questions trop générales, trop abstraites, trop proches du canevas (« est-ce que les femmes ont de l’autonomie dans l’espace économique» ?) : les questions qu’on pose ne sont pas les questions qu’on se pose, elles doivent faire sens pour l’interlocuteur

– Eviter les questions dont les réponses sont trop prévisibles (« est-ce que vous trouvez que vous gagnez assez d’argent » ?) ou qui ne font guère de sens (« est-ce que les marabouts peuvent avoir des jardins maraîchers » ?) ou qui engendrent des réponses stéréotypées et artificielles (« est-ce que vous vous entendez entre vous » ?)

– Certains entretiens sont manifestement improductifs : ne pas s’acharner, y mettre fin dès que possible tout en respectant la bienséance…

– Accepter les répétitions des interlocuteurs sans rien manifester, mais éviter d’en faire soi-même (reposer autrement, sous une autre forme, avec d’autres mots, une question à laquelle il n’a pas été suffisamment répondu)

– Accepter les digressions de l’interlocuteur ; celles qui sont pertinentes pour le sujet traité doivent être encouragées ; ne pas relancer par contre si elles ne sont pas pertinentes

– Quand l’interlocuteur est manifestement « branché » par un thème pertinent, l’encourager au maximum, ne pas essayer de passer à une autre question, ne pas le couper…

– L’encourager à donner des exemples, développer tel ou tel cas

– En cours d’entretien, on peut faire une pause pour bavarder d’autre chose, chercher des connaissances communes, utiliser la « parenté à plaisanterie » : cela décrispe l’ambiance…

– Eviter, surtout en début d’entretien, ou lors d’un premier entretien, les questions « gênantes » ou « chaudes » (sur l’argent, la politique, par exemple)

– Demander, quand c’est possible, d’énumérer, de lister, de classer (= que l’interlocuteur fasse sa propre typologie) ; demander parfois de définir un terme… (sémiologie populaire)

– S’appuyer si possible sur les propos de l’interlocuteur pour poser la question suivante, même si elle n’est pas dans le cadre du canevas

– Improviser des questions nouvelles, en fonction du déroulement de l’entretien (les noter au fur et à mesure qu’elles vous viennent à l’esprit)

– Un entretien, c’est comme une consultation d’Internet 2 : à tout moment il y a de nouvelles « fenêtres » que l’on peut ouvrir, ou même qui sont ouvertes par l’interlocuteur ; le bon enquêteur les ouvre ou les consulte, le mauvais les ferme…

– Dans ses propos, l’interlocuteur laisse parfois des « zones d’ombre » 3, peu claires, ou peu explicites : il faut alors lui demander d’y revenir, d’expliciter, de développer, et non passer à la question suivante…

– Avoir en permanence un comportement d’écoute, en hochant la tête, en montrant, par des interjections usuelles dans les langues locales, que l’on suit de près, avec intérêt

Prise de notes

– Noter quelque part (marge, bas du cahier…), au fur et à mesure qu’elles viennent à l’esprit pendant la conversation, les questions que l’on veut poser, les nouvelles questions, les demandes de précision, etc… ; les rayer quand le point a été traité

– Prendre quelques citations « verbatim », c’est-à-dire exactes, textuelles, intégrales, dans la langue locale, des propos de l’interlocuteur sur des points particulièrement pertinents (et les mettre « entre griffes » = entre guillemets) ; noter dans la langue locale les termes importants utilisés (sémiologie populaire)

– Quand l’interlocuteur parle d’un cas précis, qu’il fournit un exemple, c’est là qu’il faut prendre le plus de notes, pour avoir des détails illustratifs (beaucoup d’enquêteurs s’arrêtent au contraire d’écrire à ce moment)

– Toujours prendre des notes même si on enregistre

Enregistrement

– Demander l’autorisation d’enregistrer avant de mettre en marche l’enregistreur (les gens connaissent les magnétophones, ne pas croire qu’ils ne s’en rendront pas compte), en expliquant pourquoi (rassurer sur l’usage des cassettes, et la confidentialité : ces bandes ne seront écoutées par personne d’autre et seront effacées)

– Toujours essayer l’enregistreur avant l’entretien

– Le poser au mieux par rapport au micro (en protégeant celui-ci du vent) et essayer ensuite qu’on oublie sa présence, le banaliser

– En fin d’entretien, il peut être efficace, si on veut aborder des sujets « sensibles », d’arrêter l’enregistreur pour permettre alors de parler plus librement (prendre des notes si c’est possible, mais si cela risque de bloquer la parole, ne noter qu’après l’entretien, ailleurs).

Un exemple concret de mise en œuvre de ces recommandations : la procédure ECRIS

La démarche est un continuel va-et-vient entre phases individuelles et phases collectives, à la différence de l’enquête ethnographique classique qui privilégie la recherche individuelle de longue durée, et à la différence aussi des méthodes d’enquêtes accélérées (type RRA) qui privilégient l’enquête collective de courte durée. Par ailleurs, ECRIS propose un canevas comparatif et la mise au point d’indicateurs qualitatifs communs ad hoc pour les enquêtes empiriques menées sur des sites différents, ce qui là aussi diffère tant de l’enquête ethnographique classique où le chercheur organise solitairement son travail, que des méthodes rapides de type PRA-RRA-MARP, avec leurs outils standards.

La procédure ECRIS se déroule en 6 phases

 

1) Une brève enquête individuelle de repérage

Objectif : repérer sommairement les principaux enjeux locaux, afin de pouvoir prédéterminer des groupes stratégiques pour l’enquête collective à venir.

2) Un séminaire de préparation

Ce séminaire (un ou deux jours) doit familiariser les participants avec la problématique et la méthode (s’ils ne le sont pas), faire le point de la documentation sur les sites de  recherche, et proposer une série d’indicateurs qualitatifs provisoires susceptibles de guider les recherches individuelles ultérieures (on ne peut évidemment proposer des indicateurs standards, chaque thème d’enquête nécessitant le « bricolage » d’indicateurs spécifiques)

3) L’enquête collective

Le principe de base de ECRIS est le suivant : l’ensemble de l’équipe d’enquêteurs tourne successivement sur chaque site et reste deux jours sur chaque site. Sur un site donné les enquêteurs se divisent en plusieurs groupes d’enquêteurs (2 à 3 personnes maximum par groupe). Chaque groupe d’enquêteurs se focalise pendant les 2 jours sur un groupe stratégique local et un seul. Il n’enquête que sur des personnes relevant du groupe stratégique qui lui a été affecté. La composition des groupes d’enquêteurs change d’un site à l’autre. Chaque chercheur doit sur l’ensemble des sites avoir travaillé avec les groupes stratégiques les plus variés possibles.

Cette enquête collective est le noyau central de ECRIS. La consigne principale est simple : il s’agit d’identifier au fil de l’enquête le maximum possible de conflits et de contradictions, y compris ceux où les interlocuteurs ne sont pas impliqués directement (bien sûr, à des stades ultérieurs de l’enquête, les conflits seront hiérarchisés). Chaque soir une séance collective de bilan permet de recouper les différents conflits vus selon différentes perspectives, d’émettre de nouvelles hypothèses ou de nouvelles interprétations, de concrétiser les indicateurs provisoires. Ces séances collectives constituent une base de travail pour celui des chercheurs de l’équipe qui travaillera ensuite sur le site. C’est en particulier grâce à ces séances que le travail ultérieur individuel est considérablement défriché et préparé. La verbalisation qu’impose le débat à plusieurs et le « brain storming » collectif manquent en effet au chercheur individuel, qui aura tendance à découper en deux phases trop distinctes sa recherche: d’un coté le recueil de données, de l’autre et ultérieurement l’analyse et la mise en forme de ces données. A l’inverse, les séances collectives de bilan chaque soir permettent en effet une analyse interprétative « à chaud », permettant d’organiser sur le champ les données, de tracer des pistes de travail pour le lendemain, d’échafauder des modèles très provisoires, fluides, non durçis par l’écriture, non coupés de l’investigation… C’est un lieu d’émergence privilégié d’interprétations au plus près des matériaux empiriques, c’est-à-dire de « théories issues du terrain » (grounded theory, cf. Glaser & Strauss, 1967). Le débat autour des données et de leur interprétation « à chaud » est de ce fait beaucoup plus productif en début d’enquête que la réflexion plus ou moins intuitive d’un chercheur solitaire. Pendant une évaluation collective, il faut convaincre les autres, étayer ses hypothèses, prendre en compte les objections ou les contre-exemples, assumer les critiques.

4) Un séminaire de bilan d’enquête collective

Celui-ci (un ou deux jours) a trois objectifs: i) d’une part l’élaboration finale des indicateurs qualitatifs communs, en quelque sorte testés au cours de l’enquête collective, qui serviront à chaque chercheur de points d’appuis pour son enquête personnelle, ii) d’autre part la détermination des pistes de travail propres à chaque site, iii) enfin un premier essai comparatif, tentant de dégager à partir des différents sites les points communs comme les spécificités de chacun, les lignes de force, les principales hypothèses

5) Les recherches individuelles sur chaque site

Désormais la phase de travail de terrain individuel complémentaire est considérablement déblayée et sérieusement mise sur les rails. Il n’y a plus de procédure unique qui puisse être proposée: ECRIS lègue à chacun une série d’indicateurs communs, et une série de pistes particulières. Ce travail individuel n’a pas de durée standard.

6) Le séminaire final

Préparé par des rapports écrits rédigés à propos de chaque site, il est entièrement consacré à lanalyse comparative, à travers l’interprétation des données locales, les résultats obtenus à travers les indicateurs qualitatifs, et le débat autour des hypothèses proposées. Habituellement, ce séminaire sert de base à un rapport synthétique de conclusion, ainsi que – si la recherche a un aspect d’évaluation ou d’expertise – à l’élaboration éventuelle de recommandations.

Pur une présentation détaillée des étapes de la procédure ECRIS, cf.Le « Bulletin APAD N°7 », 1994, téléchargeable apad.revues.org/2173


Fiche de suggestion II. 5

Les « histoires » et leurs utilités

 

 1. Les utilités des « histoires »

C. Marmuse, « Le diagnostic stratégique : une démarche de construction de sens », ESA, Université de Lille 2,  christian.marmuse.free.fr

 Verbaliser pour comprendre : les histoires aident à comprendre ; elles intègrent ce que l’on sait d’un événement et ce qui est de l’ordre de la conjecture. C’est la conjonction d’histoires multiples, racontées par différents membres de la communauté qui peut faire émerger un discours cohérent, une vision collective ou collectivement partagée.

 Susciter des relations causales dans le discours : les histoires suggèrent naturellement un ordre causal dans les phénomènes qui, à l’origine, sont perçus comme non-reliés ou apparentés à une simple liste. Il est ici essentiel de laisser les relations causales apparaître à partir de la mise en parallèle d’histoires différentes.

 Utiliser les récits pour relier l’abstrait et le concret : les histoires permettent de parler à propos de choses absentes et de les connecter aux choses actuelles, dans le but de comprendre. Des maillons peuvent manquer, qui seront apportés par d’autres membres de l’organisation, parties prenantes au diagnostic.

 Reconstruire des évènements passés complexes pour construire une vision collective :

les histoires permettent de reconstruire des évènements passés complexes. Le travail de diagnostic porte un regard sur le passé à la lumière du présent. Il construit ensuite une vision prospective, sans pouvoir ignorer complètement le rattachement au passé  La re-construction des phénomènes passés complexes est une manière de créer un consensus sur les limites d’une vision qu’il convient de remettre en cause. Elle est aussi à l’origine de la révélation de choses ou idées restées enfouies dans la pensée de certains, membres de l’organisation. Elle est enfin une manière sans doute efficace d’accepter ou de faire accepter les erreurs du passé. Cette reconstruction peut alors conduire soit à une nouvelle adhésion à une représentation commune, soit à révéler des discordances totales entre certains groupes ou managers.

 Construire une base de données d’expériences : compte tenu de la complexité des environnements, les histoires permettent de capitaliser les connaissances acquises par les membres de l’organisation. Le savoir peut ainsi constituer une ressource rare et permettre des approches de diagnostic qui ne soient plus liées à la compétence d’un seul décideur.

 2. L’expérience d’ATD Quart Monde en matière de « construction d’histoires » : quelques repères pour l’action

Source : contribution à l’ouvrage collectif « Ingénierie des pratiques collectives » (pages 319-324)

 

Raconter l’histoire pour apprendre d’elle, pour garder « la trace des avancées »

– Créer des lieux de parole pour raconter les efforts en particulier dans un contexte de grandes difficultés

– Utiliser les histoires d’actions passées au moment d’agir

– Appendre à observer, lire et raconter au fur et à mesure est une méthode pour fabriquer du langage commun, pour mettre en scène tous les acteurs

– Décrire et raconter des histoires réussies de plusieurs points de vue permet de comparer avec des situations analogues qui n’ont pu réussir et identifier des moments critiques de choix, « des croisés de chemin »

– Verbaliser les dilemmes des praticiens

– Ne pas penser à la place de l’autre

 

3. Un exemple de reconstitution d’histoires : l’histoire d’un village

Source : GRDR (Groupe de Recherche et de Réalisation pour le Développement Rural) www.gdr.org

La mise en œuvre de la démarche:

– Se renseigner auprès de personnes qui connaissent bien la région pour avoir une idée de l’histoire du village avant la réunion.

– Organiser une réunion avec des personnes âgées, des notables et quelques jeunes et femmes si possible.

– Présenter les animateurs, lister les participants et expliquer les objectifs du profil historique.

– Commencer par une question introductive ouverte « Pouvez vous nous raconter l’histoire du village ?»

– Orienter les discussions en suivant le guide d’entretien, demander des précisions et rappeler ce qui a été dit pour relancer les débats.

– Restituer toutes les informations recueillies avant la fermeture de la séance.

 

Guide d’entretien

Il porte sur les points suivants : i) La date de création du village, ii) Les relations avec les autres villages, iii) L’origine du village et les premiers habitants, iv) La signification du nom, v) Les différentes ethnies, vi) La chefferie, vii) Les évènements marquants


Fiche de suggestions II. 6

L’élaboration de monographies dans le cadre du PAIDEL

Programme d’appui aux initiatives de développement local)

 

 

Rappel : Le  PAIDEL,
Programme d’Appui aux Initiatives de Développement Local, initié par le GRDR (Groupe de Recherche et de Réalisation pour le  Développement Local) au Mali, Mauritanie et au Sénégal, vise à accompagner les migrants dans leurs parcours d’insertion et de citoyenneté en France et dans leurs actions de solidarité vers les pays d’origine en Afrique de l’ouest. www.grdr.org/paidel cf la Fiche de suggestions I 7 : le PAIDEL)

 

1. L’exemple des monographies communales  

Ce programme recourt à deux méthodes complémentaires : le questionnaire d’enquête et  le diagnostic participatif. On définit d’abord la grille d’enquête dans le cadre d’ateliers de travail par groupe cibles » (groupe de femmes, groupe de notables, groupe de jeunes par exemple). On utilise ensuite  le questionnaire comme un guide pour collecter les données quantitatives de la commune.

1.1. L’enquête de terrain

Il s’agit de définir la méthode d’enquête la mieux appropriée en fonction ;

– des ressources humaines (disponibilité des enquêteurs et des personnes ressources),

– des moyens financiers (budget attribué pour la phase d’enquête)

– des conditions logistiques mises à disposition (matériel, transport, hébergement),

– du temps dont on dispose et de la période d’enquête

– des objectifs prioritaires de l’enquête et de l’utilisation des données collectées.

 

Objectif de l’enquête :

 

Recueillir au niveau de chaque localité, les données d’ordre géographique, historique, démographique, sociologique et économique.

1.2. Le diagnostic participatif

 

Les Objectifs

● Collecter les données sur les caractéristiques essentielles du territoire en termes d’atouts, de contraintes et de potentialités.

● Comprendre l’organisation sociale, les systèmes de productions, leur fonctionnement et leurs liens avec l’environnement local.

● Analyser les forces et faiblesses du territoire, les enjeux du développement ; identifier et analyser les problèmes prioritaires, proposer des solutions possibles.

● Sensibiliser les populations à une démarche de développement local et initier une dynamique locale en identifiant les acteurs capables de porter le processus.

 

Les principes à la base de la démarche du diagnostic participatif

Le séjour au village et un travail en équipe pluridisciplinaire.

L’écoute attentive des villageois pour connaître leurs savoirs et savoirs-faire,

Le respect de la diversité du village et de la culture locale.

Le croisement et la vérification de l’information reçue (recoupements entre les données)

La recherche d’une complicité des villageois dans l’analyse des problèmes

La recherche d’une compréhension qualitative plutôt que quantitative et chiffrée

La restitution de l’analyse sur-le-champ, avant de quitter le village.

 

L’observation directe est une source de données importante.

● Observer le village et les activités des habitants. Certains commentaires de la population peuvent illustrer des éléments de diagnostic.

● Noter les citations révélatrices. Les dessins sont très utiles mais les villageois sont souvent réticents à prendre le crayon.

● Faire des dessins sur le sol avec un bâton, ne pas hésiter à faire des ratures et des corrections

2. Les étapes de la réalisation d’un diagnostic local

Source : « La monographie : un outil d’animation et de concertation », PAIDEL

1 Premiers contacts avec les élus

2 Documentation, recherche bibliographique, informations auprès des services de l’Etat

3 Rédaction et validation du questionnaire d’enquête

4 Recrutement du chargé ou de l’équipe chargée du de diagnostic participatif

5 Formation aux techniques d’enquêtes par le chargé d’enquête

6. Enquête dans toutes les localités auprès des notables, des responsables associatifs, femmes, jeunes… par localité

7 Analyse des enquêtes et synthèse sous forme de tableaux

8 Compléments d’informations à partir d’enquêtes auprès des élus et des leaders et autres acteurs si nécessaire

9 Travail cartographique (relevés G.P.S., cartes

10 Rédaction du premier jet du diagnostic

11 Première lecture effectuée par les élus et les personnes ressources. Premières corrections

12 Campagne de sensibilisation et d’information pour les journées de validation de la monographie auprès des  personnes ressources

13 Préparation des journées de validation de la monographie et invitation de tous les acteurs de la commune à la rencontre

14 Travail en ateliers thématiques (carte communale, atouts et contraintes, perspectives de la commune),

15 Prioriser les actions par thème et secteur d’activités

16 Constitution du cadre de concertation communal (C.C.C.)

17 Rédaction de la version finale du diagnostic et diffusion aux partenaires


Fiche de suggestions II. 7

La cartographie

Rédacteur de la fiche : Jean Lapèze, Directeur du « Master : économie territoriale et développement

 

Un outil de repérage et d’analyse

La cartographie permet aussi bien de situer que d’analyser une zone dans son environnement. Elle permet ensuite de décrire et d’analyser cette même zone en tant que telle. A cet effet, il est conseillé d’utiliser des cartes topographiques (50.000° ou 100.000°).

La lecture d’une carte topographique doit permettre d’identifier un nombre certain d’éléments qui seront utiles à l’analyse spatiale : les accidents du relief (courbes de niveau, grisés), l’hydrographie (rivières et fleuves), les phénomènes d’érosion et/ou de sédimentation (orientation et degré des pentes, altitudes, forme des méandres) ; les axes de communication (routes, autoroutes, chemin de fer, ports, aéroports, etc…) ; les types de peuplement (population dispersée, configuration des concentrations de population : villages rues, en étoile, en carré, circulaires, etc…) et les activités économiques anciennes et récentes (configuration par rapport aux axes de communication et aux cours d’eau, répartition parcellaire, toponymie).

S’il est donc important de savoir lire une carte, il est aussi important de savoir la construire de manière si possible en s’appuyant sur les cartes mentales que ce sont constituées les populations du territoire (cf ci-avant la synthèse de la partie sur la phase de construction de l’opération).

La construction cartographique : des normes à respecter.

Pour qu’une carte puisse être reconnue comme document d’analyse, elle doit respecter un certain nombre de normes et doit donc comporter :

–          Un titre qui énonce clairement le phénomène décrit ou analytique (carte de répartition de la population –descriptive- ou encore de répartition des croissances de population ou de distribution des flux –analytique-, par exemple) ;

–          Un point d’orientation indiquant soit les points cardinaux, soit le Nord ;

–          Une légende claire indiquant la signification de tous les éléments représentés, sans exception ;

–          Une indication de l’échelle qui permette d’évaluer les distances ;

–          La source des informations représentées ;

–          Enfin, un commentaire, c’est-à-dire un paragraphe qui ne répète pas ce qu’on peut voir sur la carte mais qui en tire une interprétation ou des questionnements.

Toute carte ne comportant pas l’ensemble de ces points n’a aucune valeur scientifique. Par ailleurs, pour être lisible, elle ne doit pas prétendre représenter un phénomène dans son ensemble.

De la description à l’analyse.

Les différentes cartes à dresser peuvent décrire un élément d’analyse : la répartition des sols, de la population, le tracé des axes de communication, etc… Considérées de façon individuelle, elles ne font que décrire un phénomène de peu d’intérêt. En revanche, cet intérêt vient de la superposition qu’on peut en faire.

Si nous avons affaire à des cartes purement descriptives, le fait de superposer (ou d’établir un fond de carte) relief, cours d’eau, axes de communication et répartition de la population, représente déjà un élément d’analyse spatiale qui permettra de repérer un certain nombre de questionnements ou de guider des enquêtes de terrain : une population dispersée n’a pas le même type d’activités qu’une population groupée ; dans le premier cas, les activités ne seront pas les mêmes selon qu’on se trouve en plaine (possibilités de cultures extensives), dans une vallée (favorable à la culture intensive, mais aussi au tourisme, voire à l’industrie), sur un plateau (favorable à l’élevage), etc… L’activité d’une population groupée dans un village rue dépendra certainement de la fréquentation de cet axe central alors que celle d’une population groupée dans une agglomération en étoile sera liée à la présence de marchés et au dynamisme du transport.

Les comportements démographiques ne seront pas les mêmes selon la dispersion ou le groupement des populations, de même que l’accessibilité aux services. Les types d’axes de communication mis en relation avec cette répartition indiquera les capacités d’accessibilité à des services sophistiqués relevant des classifications urbaines et, donc, posera la question de la division sociale du travail. La disponibilité d’eau, mise en relation avec le relief, montrera les besoins de protection des sols mais aussi, mis en relation avec la toponymie, la possible présence d’activités soit d’extraction, soit industrielles, anciennes ou actuelles. L’ensemble de ces phénomènes, considérés globalement, questionnera les capacités d’investissement en matière de dotation d’infrastructures par exemple.

De la même façon, une carte de répartition des cultures superposée à une carte du relief, des sols et de l’hydrographie puis à une carte des axes de communication et de répartition de la population, pourra questionner les capacités d’investissement du secteur privé ainsi que les appartenances ethnographiques de la population. Cet ensemble superposé à une carte de répartition des services questionnera les politiques publiques, etc…

En d’autres termes, la superposition de plusieurs cartes descriptives permet d’identifier, au-delà d’un certain nombre d’activités, les équilibres ou les déséquilibres spatiaux et de questionner les relations entre les espaces.

Par ailleurs, on peut également avoir des cartes analytiques qui, plutôt que de représenter des données, représenteront des indicateurs, tels que des taux de croissance, des flux, etc… Elles illustrent alors les résultats d’une première analyse. Ici aussi, il sera important de les superposer afin de comprendre les phénomènes qu’elles représentent. Ainsi, par exemple, bien que connaissant les critères ou indicateurs sur la base desquels on a pu « zonifier » un bassin d’emploi, ceci ne sera que de peu d’utilité si nous ne visualisons pas simultanément la croissance de ce bassin et les flux qu’il entretient avec les zones voisines. C’est pourtant sur cette base que peuvent s’identifier les complémentarités des espaces, aussi bien fonctionnelles (relations ville/campagne ; relations interurbaines, etc…), qu’institutionnelles (fonctions urbaines, services, infrastructures, etc…) ou encore qu’économiques (zones de production et/ou de marchés). L’établissement des mêmes cartes à des temps différents, et leur comparaison, permet de mieux comprendre les évolutions des espaces. Les cartes analytiques seront donc plus utiles que les cartes descriptives pour les prises de décisions concernant l’aménagement du territoire et les orientations stratégiques possibles de telle ou telle zone.

Enfin, en tant qu’outils d’aide à la prise de décisions stratégiques, on peut aussi superposer cartes descriptives et analytiques.

En conclusion, la carte est donc un outil qui permet de localiser et/ou de visualiser un certain nombre de phénomènes mais ne deviendra un outil d’aide à la prise de décisions que si elle débouche sur une analyse comparative de l’espace, dans le temps.

 

 


Fiche de suggestions II. 8

La démarche de construction de la vision stratégique

Une vision stratégique est une représentation du futur souhaité, à la fois rationnelle et intuitive, englobante et prospective. Elle se fait de façon participative au sein d’une population, à partir d’une réflexion collective menée par l’ensemble des composantes de la communauté (groupes sociaux, groupes d’âge, etc.). Une vision stratégique ne se construit pas en un jour. Elle nécessite un premier temps de sensibilisation, d’information et de création d’un consensus sur la manière de procéder. Elle se construit ensuite après plusieurs rencontres et plusieurs débats collectifs à l’occasion par exemple d’ateliers, de tables rondes, d’échanges autour de l’arbre à palabre. Dans tous les cas, il s’agit de permettre : i) la mise en commun des représentations des différents membres de l’organisation concernée, sur le futur souhaité, ii)  de débattre et de confronter des valeurs et des intérêts au sein du groupe qui peuvent être contradictoires et que l’on va discuter ouvertement. La vision prospective est ainsi bâtie graduellement et de façon consensuelle, à partir de plusieurs interrogations majeures autour de quatre étapes

Première étape : on se pose les questions de savoir : qui sommes nous ? comment avons-nous évolué ? sous la pression de quels événements ? quelles ont été les principales étapes qui ont marqué l’histoire de l’organisation ? quelles valeurs partageons nous ?

Deuxième étape : en s’appuyant en partie sur les réponses apportées à ces premières questions, on s’interroge sur le point de savoir où va le groupe ? On formule alors des scénarii sur les futurs possibles, pour anticiper ce que deviendra le groupe si les tendances observées se poursuivent sans changement significatif

 

Troisième étape : où voulons nous aller ? vers quels buts ? quelle est la vision partagée entre les membres du groupe d’un futur souhaitable ? Autour de quelles valeurs construire cette vision d’avenir ? Pour ce faire, quels changements souhaite-t-on apporter au sein de l’organisation et dans son environnement? Quelles sont les convergences des préoccupations entre les membres du groupe ?

.

Quatrième étape : elle porte sur les orientations et les actions à entreprendre pour parvenir à la vision stratégique choisie. Comment nous y prendre ? Comment y parviendrons-nous ? Dans combien d’années? Qui fera quoi? Est-ce qu’on a les moyens de réaliser la vision énoncée ?

Qui sera responsable  de la mise en œuvre de la stratégie, de son suivi, de son évaluation, de son recentrage si nécessaire ?


 

Fiche de suggestions II. 9

Les étapes de la construction du cadre logique

 

Référence : résumé de la section sur « Les « logiques » de la construction du cadre logique » in Manuel de gestion des OPAD, pp 174-178

Cf. aussi : i) le document du F3E : « La construction du cadre logique en vue d’une demande de co-financement à la Commission Européenne », février 2003, E. Hofmann, Association Tombana, ii) le guide de l’Agence Française de Développement « Guide d’utilisation de la méthode du cadre logique à l’AFD », 2002, iii) le guide de la Banque Mondiale « The logframe handbook, a logical framework approach to project management », Banque Mondiale, 2000

Le cadre logique est une construction qui repose sur un ensemble de logiques, certaines verticales d’autres horizontales qui s’articulent dans une séquence générale de réalisation de la matrice, qui commence par une description de l’OPAD (première ligne de haut en bas), suivie des hypothèses (de bas en haut de la dernière colonne), puis des indicateurs et enfin des sources de vérification (transversalement). Toutes ont en commun d’être linéaires, mécanicistes et déductives en partant du haut et de besoins pré-définis ex ante

 

1. Les logiques verticales

11. La première logique verticale, est celle qui ordonne les éléments de la première colonne 1 autour de la présentation de la logique d’intervention (objectifs, résultats, activités). C’est la colonne vertébrale du cadre logique. Elle se déroule en deux temps :

dans un premier temps (de haut en bas) on « construit » ou on décrit les éléments de l’intervention, autour de la trilogie objectifs-résultats-activités à partir de trois types d’analyse : i) l’analyse des parties prenantes, ii) l’analyse des problèmes à partir de la démarche de « l’arbre à problèmes », iii)  l’analyse des objectifs et des stratégies à partir de l’arbre à objectifs

Cette première logique verticale peut s’exprimer ainsi : i) pour atteindre les objectifs globaux du projet, je dois atteindre l’objectif spécifique X, ii) pour atteindre l’objectif X je dois obtenir le résultat Y, iii) pour obtenir le résultat Y, je dois exécuter l’activité Z, iv) pour mettre en oeuvre l’activité Z je dois pouvoir disposer et employer les moyens et ressources W. identifiés.

dans un deuxième temps : on part du « bas » en suivant une logique verticale ascendante de validation de la logique d’intervention autour de la trilogie : objectifs – résultats – activités. La démarche vise à valider la cohérence entre tous les éléments de la colonne 1, par une lecture inverse, de bas en haut, des cases de la première colonne. Les activités retenues permettent elles d’atteindre les résultats ? Ces résultats permettent ils d’atteindre les objectifs spécifiques ? contribueront-ils de manière significative à atteindre l’objectif général ?

Cette logique verticale ascendante  peut s’exprimer ainsi : i) si les moyens W sont suffisants, l’activité Z peut être entreprise, ii) si l’activité Z peut être entreprise, je peux obtenir le résultat Y, iii) alors l’objectif spécifique X sera atteint et contribuera à l’objectif global du projet

 

12. La logique verticale des hypothèses (colonne 4)

La colonne 4 est particulièrement significative de la logique du cadre logique. C’est une « colonne fourre-tout » qui mentionne tous les éléments dont on estime ne pas avoir la maîtrise (du type contexte politique et surtout la réalité des relations sociales). Cela signifie à contrario « que tout ce qui figure dans les autres colonnes relève de sa maîtrise pleine et entière, et que les activités comme les résultats du projet constituent un système placé sous son contrôle »  (Giovaluchi et Olivier de Sardan ». Quelle prétention et quelle myopie !!

Pour construire et vérifier cette troisième logique verticale, on lit les cases de la quatrième colonne, de bas en haut, selon la séquence suivante : i) pour la réalisation de l’activité Z, je vérifie les hypothèses correspondantes, ii) l’activité Z menée à bien, je vérifie les hypothèses relatives au résultat Y qui mènent à sa réalisation, iii) le résultat Z atteint, je vérifie les hypothèses qui mènent à l’objectif spécifique X

 

2. Les logiques horizontales

21. Les logiques horizontales des lignes 1, 2 et 3 ne posent pas de problème. Pour chaque objectif (généraux et spécifiques), chaque résultat et chaque activité on choisit : i) les indicateurs pertinents pour mesurer leurs niveaux de réalisation, ii) les sources de vérification correspondantes.

 

22. La logique horizontale de la quatrième ligne autour de la trilogie : activités – moyens – coûts

Elle termine la construction du cadre logique. L’objectif spécifique étant défini, ainsi que les hypothèses et le choix des indicateurs, on détaille le calendrier des activités, que l’on traduit en moyens pour calculer les coûts correspondants. La logique du rapport moyens/coûts  prolonge ainsi la logique moyens/fins.

C’est une étape essentielle dans la construction du cadre logique. Elle est au cœur de la préparation de la programmation budgétaire et des négociations avec les donateurs, sur la base d’une logique de financement et de rationalisation des choix budgétaires pour répondre aux exigences et aux besoins des donateurs, en particulier en ce qui concerne la réduction des risques.  

 

3. Les logiques et les inconvénients du cadre logique

La démarche du cadre logique et la démarche de sa construction ont fait l’objet de très nombreuses critiques (cf. ci-avant et le Manuel de gestion des OPAD). Castellanet dresse la liste suivante des inconvénients du cadre logique :

– sa rigidité et son manque de flexibilité, alors que rien n’est dit sur sa révision

– son inadaptation en tant que planification rigide aux projets non spécifiques ayant une forte composante de changement social et de renforcement des capacités qui impliquent l’organisation des acteurs locaux, l’émergence de nouvelles institutions et des apprentissages individuels et collectif. Toute planification a au moins deux fonctions : une fonction de gestion d’activités programmées à plus ou moins long terme et de manière plus ou moins autoritaire, et une fonction d’animation en terme de coordination, d’échange, de régulation. Le cadre logique ne correspond qu’à une vision partielle de la planification dans la mesure où cette seconde fonction est complètement occultée

– sa tendance à favoriser une gestion bureaucratique des projets en ne retenant que les éléments facilement mesurables en privilégiant des modes de gestion contrôlés (l’outil projet) plutôt que des pratiques de partage des décisions et des pouvoirs

– l’insuffisante participation des bénéficiaires dans la gestion des projets, quelques soient les bonnes intentions affichées des promoteurs…  et la contradiction entre ces déclarations et la rigidité introduite par le cadre logique, la participation impliquant de possibles remises eu cause de la stratégie du projet, donc de son « cadre logique » et de son chronogramme.

Source : Castellanet « Cycle des projets, cadre logique et efficacité des interventions de développement », Traverses, GRET, N° 13, octobre 2003.

Ces différentes critiques rejoignent celles de M.C Gueneau et B. Lecomte « Sahel : les paysans dans les marigots de l’aide », et celles encore plus radicales de F. Giovalucchi et J.P Olivier de Sardan « Planification, gestion et politique dans l’aide au développement : le cadre logique, outil et miroir des développeurs », Revue Tiers Monde, N° 198, avril-juin 2009

Fiche de suggestions II 10

Construire une stratégie : pour quelle vision de l’efficacité ?

 

Source : « Traité de l’efficacité » F. Julien, et la fiche de lecture de L. Mariacca, CNAM – Chaire DSO, Année 2005 – 2006

 

L’ouvrage livre une réflexion très stimulante sur la notion d’efficacité qui est au cœur des politiques d’aide en général (cf. tous les débats sur la faible efficacité de l’aide) et de la stratégie des opérations d’aide au développement. Il est construit autour d’une comparaison de la pensée européenne et de la pensée chinoise sur cette notion d’efficacité. Appliqués au monde du développement et de la gestion des opérations d’aide, ces enseignements justifient une critique radicale du modèle conventionnel de gestion de l’aide autour en particulier du cadre logique (cf. Fiche d’outil II 5 : la matrice du cadre logique). Ils rejoignent les réflexions en cours sur la stratégie « chemin-faisant » ou « tâtonnante »

L. Mariacca  résume l’ouvrage de F. Julien autour de six séries d’observations principales pour différencier la notion de l’efficacité entre la pensée chinoise et la pensée européenne.

1. La pensée européenne a les yeux fixés sur l’efficacité conçue comme la réalisation d’un but, modélisé et érigé en idéal que nous ne pouvons tenter d’atteindre qu’à force de volonté. Cependant, si la modélisation, dont le principe est la science, peut être applicable aux choses, elle ne peut l’être aux hommes. En effet, le fond d’indétermination sur lequel se fonde l’action constituera toujours un écart qui résistera aux généralités de la loi.

La pensée chinoise a choisi une autre alternative tendant à exploiter le potentiel des situations à advenir ou des rapports de force. C’est cette situation qui crée le potentiel et fait que « la stratégie est sans détermination préalable »

2. L’efficacité se pense au travers des deux logiques qui conduisent à deux modes d’efficacité : i) celle de la modélisation européenne avec un système causal ouvert, complexe, aux combinaisons infinies, qui constitue le cadre général de la pensée européenne au travers du rapport : Moyens – fin, ii) celle du processus chinois où le bon stratège chinois ne s’engagera dans le combat que si le processus est complètement en sa faveur.

Le résultat est un aboutissement de l’action pour le stratège européen.  Pour les stratégistes chinois, le résultat est le produit de la maturation d’un procès de transformation progressif et continue qui exige un temps long. Pour eux, l’action est perçue comme une intruse, extérieure au monde qui vient troubler la cohérence des choses. Par son aspect spectaculaire elle suscite résistance et coalition adverse. Elle est propre au récit, non à l’efficacité. Contrairement à l’action, l’injonction ne se distingue plus du cours des choses. Elle agira de manière discrète, diffuse et continue. Elle échappe ainsi à la conscience, elle n’éveille aucune méfiance, évitant toute résistance susceptible de s’opposer à elle ou de la freiner.

3. L’importance de l’occasion, entre l’art et le hasard. L’occasion dans l’optique de la transformation (pensée chinoise) est un résultat, le fruit d’une évolution alors que sur le plan de l’action (pensée européenne) l’occasion est conçue comme une chance, un don du hasard. Le stratège chinois, cherche à détecter la tendance, la faille à exploiter. S’il n’en existe pas, il faut savoir «  attendre qu’il y ait de la capacité ».

4. Le sage chinois prône le non agir pour ne pas empêcher les choses d’advenir et à rechercher une efficacité indirecte qui se réalise sur fonds d’immanence. Agir sans agir consiste alors, tel le dragon, à maintenir la mobilité de l’esprit pour se conformer au terrain de la situation, conserver sa capacité d’évolution et en tirer parti. La conduite stratégique est alors conçue en termes de réaction et non plus d’action.

5. Il faut laisser advenir l’effet. L’effet doit découler naturellement de la situation, et toute tentative de son renforcement l’affaiblit et le précarise car, en liant son destin à la force, il est condamné à l’éphémère. Par ailleurs, « quand l’effet advient, il ne faut  pas s’y fixer », ne pas se l’approprier car en le liant à la personne, on en précarise ici également son existence. Le sensationnel et l’héroïsme ne sont pas recherchés Ainsi l’effet n’est pas à « chercher » soi-même directement, à imposer, mais à recueillir, à laisser advenir. Cette humilité est appelée « la subtile intelligence ».

6. Le terme même d’effet reste attaché à la pensée européenne, à la production de résultat, nécessairement spectaculaire. Pour mieux appréhender la logique de process de la pensée chinoise, le terme d’effect, dans son sens faire en sorte que, est plus proche de la dimension opératoire, de la logique d’avènement. L’effect est la conséquence d’un processus abouti que l’on aura su impliquer en amont pour qu’il advienne naturellement.


Fiche de suggestions II 11

Bien préparer la négociation

1. Bien connaître les obstacles et les difficultés pour pouvoir les anticiper et essayer de les surmonter plus facilement

Ces obstacles sont nombreux qui tiennent principalement aux pratiques des institutions financières et qui déterminent l’ensemble des autres modalités de financement international (aussi bien les ONG du Nord que les collectivités locales du Nord dans le cadre de la coopération décentralisée). Sans chercher à les inventorier de manière exhaustive, on peut, en reprenant une contribution de Castellanet « Traverses » GRET N° 13, octobre 2003 en citer un certain nombre :

– la pression croissante des gouvernements et de l’opinion publique des pays donateurs pour réduire le coût de l’aide et en particulier des coûts administratifs, ce qui a pour conséquence, par exemple, de privilégier les grands projets et les déboursements rapides

– le retour en force des projets à durée limitée dans le temps, qui s’accompagne de suggestions visant à rechercher d’autres financements relais durant la réalisation du projet si l’on veut lui donner une suite.

– le recours de plus en plus systématique aux appels d’offre dont on peut mettre en doute leurs capacités à améliorer la transparence et à faire reculer la corruption, sans que ces procédures garantissent la compétence des opérateurs retenus

– l’hégémonie des contrôleurs financiers qui exercent un contrôle tatillon du respect des prescriptions au moment de la négociation et du suivi.

2. Chercher à se donner le maximum de marges de manœuvre

Cette perspective suppose que l’on connaisse bien et le plus tôt possible, sans attendre la phase ultime de négociation :

les institutions et les acteurs du côté de l’offre (cf la Fiche de suggestions I 3 : se faire connaître et reconnaître par les bailleurs de fonds) sans se limiter aux grandes institutions internationales. Pour ce faire, à partir des moteurs de recherche disponibles sur internet, on utilisera plusieurs bases de données sur ces financements alternatifs solidaires, comme par exemple www.portail-humanitaire.org ou encore le site de l’Agence Française de Développement diplomatie.gouv-fr sur le co-financement des opérations d’appui aux initiatives locales

le vocabulaire qu’ils utilisent pour que les demandeurs puissent reprendre les conditionnalités que les donateurs imposent, comme justificatifs de leurs demandes de nouvelles modalités de financement du type : participation, appropriation, lutte contre la pauvreté, satisfaction des besoins…

. les conditions concrètes de la négociation : i) sur son lieu, ii) sur les conditions et les éventuelles modalités de participation directes et indirectes des demandeurs, iii) sur le format des dossiers à présenter, iv) sur les procédures à suivre. Il faut aussi, bien anticiper les risques de réponses trop rapides à des propositions qui n’ont qu’une apparence consensuelle pour éviter de « se faire piéger » par des dispositions dans l’accord de crédit susceptibles de servir « d’objections » futures de la part du bailleur.

Toutes ces conditions témoignent de l’importance qu’il y a de pouvoir établir des relations de confiance et de respect mutuels, des règles et des procédures justes, équitables et appropriées pour l’organisation de véritables négociations respectant les contraintes des deux parties en tenant compte de leurs contraintes et de leurs marges de manœuvre respectives.

 

3. Renforcer la capacité des acteurs de la demande (bénéficiaires et acteurs intermédiaires) à assurer efficacement des interventions de plaidoyer auprès des bailleurs

 

Le plaidoyer (advocacy en anglais) est une technique qui vise à influencer les décideurs. Elle apparaît souvent au cœur des préoccupations visant le « renforcement des capacités » des acteurs d’une opération d’aide. Au moment de la négociation pour le financement du projet, le plaidoyer correspond à l’acte d’argumenter pour convaincre et rendre bancable la demande d’aide.

Les populations à l’origine de la demande, sont rarement les plaideurs dans le cas d’un projet d’aide internationale. Les procédures et les modalités sont beaucoup trop complexes, qui nécessitent de plus en plus le recours à des professionnels. La première question qui se pose alors est celle du choix des plaideurs. Ce choix est compliqué dans la mesure où les intermédiaires dans la négociation, sont des subordonnés aux bailleurs (cf le manuel de gestion des OPAD). Il faut s’assurer que l’intermédiaire choisi sera un bon et fidèle interprète des choix des demandeurs, et se prémunir contre les risques du recours à des intermédiaires (du type de certains « courtiers ») qui ne seraient que des prédateurs. La seconde question après celle du choix de ces intermédiaires est celle de la capacité des demandeurs : i)  à fournir les bonnes justifications à ces intermédiaires, à leur transmettre leur enthousiasme et leurs attentes, et donc à faire un bon plaidoyer face à leurs intermédiaires  ii) à vérifier que ces derniers se sont bien appropriés leur demande.

P.S : on ne répétera jamais assez, l’importance qu’il y a de soigner la forme écrite du document de demande, comme moyen de faciliter le plaidoyer et de bien s’assurer de la cohérence entre le texte du  document et sa composante financière

4. Rester vigilant pendant toute la durée d’instruction de votre dossier

Le plus souvent les bailleurs contactés ne se satisfont pas de la première demande qui leur est faîte. Il faut suivre alors attentivement, l’avancée du dossier de la demande pour pouvoir réagir rapidement à des demandes de renseignements complémentaires ou pour intervenir en cas de blocage du dossier pour cause de lenteur dans son instruction, et pour pouvoir si nécessaire le remettre en selle. Dans tous les cas, il est important de garder le contact avec l’institution ou l’acteur intermédiaire, et de prévoir au départ un dispositif de suivi régulier de l’instruction.


 

 


Fiche de suggestions II 13

Tenter de faire accepter des modalités de financements innovants

1. Appuyer des institutions financières locales communautaires

Pour contourner les lourdeurs et les rigidités des procédures traditionnelles pour que l’aide arrive aux bénéficiaires, il s’agit de s’appuyer sur des institutions locales qui vont servir de relais et d’intermédiaires en matière de financement des opérations d’aide.

11. Les institutions de microfinance

De telles institutions se sont beaucoup développées en Afrique ces dernières années, créant ainsi un système en tant que tel, qui ne se limite pas au seul microcrédit. Leur mérite est de permettre à des groupements ou/et à des populations exclus du système bancaire d’avoir accès à des services financiers diversifiés en matière d’épargne, de crédit, d’assurances, de transferts d’argent…Très souvent proches du milieu associatif et des organisations de la société civile, ils sont plus aptes à comprendre et à appuyer des opérations d’aide que portent ces acteurs. Sur la multiplicité, la diversité et l’histoire des réseaux de la microfinance en Afrique de l’Ouest, cf. « La microfinance en Afrique de l’Ouest », A. Ouedraogo et D. Gentil, Ed Khartala, 2005. Cf. aussi la Fiche de suggestions III 10 : La capitalisation d’expérience : « L’histoire de la construction d’une confédération de six réseaux de coopératives d’épargne et de crédit en Afrique de l’Ouest ».

 

12. Un exemple concret de ces institutions : la banque pour l’auto-promotion paysanne : Kafo Jiginew au Mali

Source : A.B Diarra, Fiche DPH, 06/95  base.d-p-h.info/fr/premierdph/ficl

Cette banque a été crée au sud du Mali dans une région spécialisée dans la culture du coton. Dans cette zone fortement monétarisée, les habitants s’organisent au début des années 80 en associations villageoises alors qu’à peu près dans le même temps, dans le cadre de la décentralisation de l’encadrement de la CMDT( Compagnie Malienne pour le Développement des Textiles), les villageois se sont réunis en Zones d’Animation et d’Expansion Rurale (ZAER) qui regroupent 6 à 10 villages.

Dans ce contexte, se créent en 1988, les premières caisses d’épargne et de crédit   (« Jiginew », en bambara), en suivant le découpage territorial de la CMDT : une caisse par ZAER, soit au total 58 caisses. Leur fonctionnement s’articule autour de 3 organes : le conseil d’administration, le comité de surveillance et le comité de crédit. Certains chefs de ZAER, connaissant bien le terrain et les populations, ont été détachés pour l’opération d’implantation des caisses et sont finalement devenus des conseillers au niveau de la Fédération de Kafo Jiginew (littéralement : regroupement des caisses) située à Koutiala, l’une des 3 principales villes de la zone CMDT. A un niveau intermédiaire, les unions locales regroupent chacune 6 à 9 caisses.

Kafo Jiginew est un système décentralisé, au service de l’auto promotion paysanne. Plus qu’une structure technique et financière, Kafo Jiginew est un puissant moteur du développement local dans la zone Mali-Sud, de par les innovations sociales et économiques qu’il a apportées dans le monde rural. Il a entraîné une démythification des règles bancaires, en adaptant les règles financières classiques modernes aux spécificités du monde rural (revenus bas et niveau de scolarisation faible) et en amenant les paysans, à travers des techniques financières modernes, à mobiliser l’épargne pour ainsi satisfaire leurs propres besoins de crédit. Les caisses villageoises mobilisent l’épargne des ruraux dans un but de sécurisation, en offrant des conditions d’épargne plus favorables que le proposent les structures bancaires classiques, en particulier des taux d’intérêt supérieurs. L’attribution des crédits est décidée dans chaque caisse, la fédération n’intervient que pour rappeler les règles statutaires communes. Les comités de crédit sont assez représentatifs des masses paysannes pour juger de l’opportunité de l’octroi des crédits à tel ou tel paysan.

Cette gestion décentralisée a un double avantage. D’une part, elle assure la satisfaction du demandeur par la prise en compte de ses besoins, la rapidité des décisions et la simplicité de la procédure, et facilite donc l’accès au crédit. Elle permet d’autre part d’obtenir des taux de remboursement de 100% grâce à la sélection des demandes et à l’implication des ruraux. Kafo Jiginew est un réseau organisé de caisses inter-villageoises. Ces caisses sous forme de mutuelles sont détenues par les sociétaires, les caisses elles-mêmes détenant la fédération. Les caisses, les unions locales, la fédération, élisent leurs organes de représentation : conseil d’administration, comité de crédit, comité de surveillance. Ils détiennent seuls le droit de gouverner la politique de leur institution.

2. Financer les opérations d’aide à partir de fonds souples 

2.1. Les mérites,  les avantages… et les risques des fonds souples

L’intérêt d’un « fonds souple » ne se limite pas seulement à la gestion d’opérations d’urgence du type entre autre, des interventions du « Fonds spécial pour les activités d’urgence » de la FAO. Les avantages d’un « fonds souple » sont multiples comme instrument pour : i) améliorer la gestion de la trésorerie d’une opération et de rendre l’argent disponible au moment opportun, la décision de déboursement étant prise sur place ii) servir de crédit à une opération non prévue d’avance, iii) appuyer des innovations sociales et techniques non prévisibles et non programmables et pour pouvoir essayer une première fois des processus d’expérimentation, iv) permettre à une association de sortir d’une situation délicate mettant en péril son existence. Ce type de financement souple est ainsi particulièrement favorable comme accompagnement d’un développement partant de la base.

Cependant, il n’est pas sans risque comme le montrent N. Diouf, M. Gning, F. Toe dans la fiche DPH 03/98  base.d-p-h.. Les auteurs témoignent de plusieurs motifs d’insatisfaction des populations, face aux réels risques de mauvaise utilisation de ce fonds, dont en particulier les risques de sur-endettement. Pour les éviter et permettre une gestion appropriée de ces fonds, trois exigences sont centrales pour: i) développer les instances de concertation pour que les utilisateurs participent effectivement à la gestion du fonds, ii) développer les fonctions de suivi-évaluation, iii) mettre en place des procédures strictes et acceptées par tous de contrôle financier

2.2. Les propositions de B. Lecomte, sur le rôle possible d’un « Fonds souple »  (Source :« Organisations paysannes et efficacité de l’aide » page 26)

Il accorderait des prêts collectifs à des groupements qui apporteraient la garantie des travaux effectués par eux en saison sèche et se porteraient caution solidaire. Ces prêts seraient destinés (dans des proportions à définir par l’expérience) tant à l’équipement d’exploitation (par exemple, attelage, charrues, graines, habitat), qu’à des moyens d’aménagement (par exemple, charrettes, pompes, instruments pour construire). Il mettrait à la disposition des groupements des subventions représentant une part du coût de réalisation des projets de saison sèche. Cette subvention couvrirait, en particulier, deux types de dépenses : la rémunération globale du travail des membres du groupe à un taux journalier faible mais sûr, ainsi que l’acquisition des matériaux non locaux.

Les conditions d’utilisation seraient donc très précises : i) quant aux utilisateurs : exclusivement réservés à des groupements de jeunes ou de femmes réalisant des activités collectives de saison sèche, pas de financement individuel direct ; ii)quant à l’objet : variété des types de chantiers-écoles, variété des projets villageois, variété des équipements d’exploitations (agricoles et non agricoles).

Une gestion décentralisée du fonds par les groupements permettrait de faire :

– concevoir les modalités d’appel au fonds par les groupements et d’éviter ainsi que le fonds ne dirige ceux-ci et limite ainsi sa propre capacité de diffusion ;

– accomplir l’ensemble des fonctions de gestion, de mise en place, de contrôle des diverses activités de fonds par les groupements eux-mêmes, afin que le fonds soit leur fonds ;

– prévoir le choix des chantiers- écoles et contrôler la diffusion des projets villageois par les groupements eux-mêmes pour répondre aux aspirations et besoins des groupes de jeunes et de femmes et éviter ainsi les priorités habituelles des « adultes-hommes » ;

– renouveler régulièrement les chargés de gestion du fonds pour permettre l’apprentissage de la gestion par les délégués de nombreux groupements, et éviter ainsi la domination du fonds par tel ou tel organisme

2.3. Un exemple de fonds souple : le fonds souple non affecté d’avance de l’association SIX S (Se Servir de la Saison Sèche en Savane et au Sahel)

 

Référence : .le Manuel de gestion des OPAD, (conclusion pages 329 à 334) qui reprend l’essentiel de la bibliographie sur cette expérience dont : i) B. Lecomte qui a été le Président de cette association, in « Organisations paysannes et efficacité de l’aide » et «  L’aide par projet », sous la forme d’une étude de cas présentée dans l’annexe 2, pp. 139-144 ; ii) l’ouvrage de H.Dupriez, « Ecole aux champs », Editions Terres et vie, non daté, en particulier le chapitre 3 « Au Yatenga, programmer n’est pas donné », iii). M. Cissokho, « Dieu n’est pas un paysan ».

La fondation SIX S (Se Servir de la Saison Sèche en Savane et au Sahel) a innové en 1977 en mettant en place un fonds d’aide non affectée d’avance à la disposition des Unions de Groupements Paysans. Ce fonds était renouvelé au début de chaque saison sèche (au mois de janvier) et géré par les Unions elles-mêmes. Ce fonds a été disponible pour les jeunes associations paysannes d’Afrique de l’Ouest durant la période 1977-1991..L’association ne finançait  aucun projet, mais attribuait des « fonds souples » à des groupements qui décidaient eux-mêmes – démocratiquement – de leur usage. Inversement, les groupements qui avaient  reçu des fonds pendant plusieurs années devaient peu à peu se passer d’aides et parvenir à l’autonomie financière. Toute la dynamique du système repose sur la confiance accordée aux groupements paysans et sur leur capacité d’organisation.

Le fonctionnement du Fonds Souple

L’association SIX S apporte au début de chaque saison sèche des fonds souples destinés à appuyer les efforts d’investissement (collectif et individuel) et de formation à des Unions de groupements paysans (et villageois) agissant dans des « zones » rurales (20 000 à 100 000 habitants par zone) au Burkina Faso, au Mali et au Sénégal. L’usage de ces fonds est placé sous la responsabilité de « comités de zones », composés de représentants de groupements. Le comité de zone a liberté d’user comme il l’entend de l’argent que l’association SIX S lui affecte chaque année au mois d’octobre, pourvu que l’argent réparti par lui : i) soit décidé en commun, ii)  comprenne en majeure partie des prêts, iii) ne soit pas affecté plusieurs fois de suite aux mêmes groupements bénéficiaires iv) ne soit pas utilisable par une entreprise ou une administration (sauf exception), v) corresponde à un effort propre des bénéficiaires, cotisations, journées de travail, remboursement de prêts, contribution pour former autrui, etc.).

La coordination des échanges entre zones et le contrôle comptable sont assurés par chaque comité avec l’appui du secrétariat général et d’un expert-comptable agréé. Une partie importante des fonds est remboursée par les groupements à leur zone et constitue un apport au capital de l’Union des groupements (en cours de constitution).

Le fonds est alimenté par des agences d’aide extérieures sur la base de conventions de 3 années renouvelables avec chacune d’entre elles.  Il « accorde des prêts collectifs à des groupements qui apportent la garantie des travaux effectués par eux en saison sèche et se porteraient caution solidaire ». Le système d’appui financier est souple : i) les fonds mis à la disposition de SIX S sont utilisables sans avoir besoin de présenter des  » projets », ii) les subventions aux zones épaulées par SIX S sont mobilisables au début de chaque saison sèche, iii) elles sont affectées en toute liberté à une large gamme d’objectifs définis avec les OP, par les seuls comités de zone, iv) ces subventions sont utilisables sous forme de dons (par exemple formation, aménagements) ou sous forme de prêts aux groupements (par exemple les activités socio-économiques).

L’existence de l’association SIX S s’est achevée en 2005 pour des raisons tant internes qu’externes détaillées à la page 333 du manuel de gestion des OPAD


[1] Sur la présentation des cartes mentales des villageois, le texte du FENU est repris par M.C Gueneau et B. Lecomte in « Sahel : les paysans dans les marigots de l’aide », page 142

[2] Sur le diagnostic participatif, cf. « Document de capitalisation sur le processus participatif de diagnostic à l’aide des outils du MARP dans le cadre du projet Sénégal III Louga » élaboré par l’ONG belge AQUADEV et téléchargeable à l’adresse http://www.pnud.ne/RENSE

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