Manuel OPAD 2 – La phase de préparation

Université Pierre Mendès France de Grenoble
Master économie territoriale et développement
Supports pédagogiques d’accompagnement du manuel
La gestion des OPérations d’Aide au Développement (OPAD):
entre critiques et réalisme

Partie I

La phase de préparation

Table des matières
La phase de préparation de l’opération d’aide
Synthèse résumé de la partie II du manuel
La boîte à outils de la partie I :
La fiche d’outil I.1.L’inventaire des agences internationales d’aide au développemen
La fiche d’outil I. 2. Les« conditionnalités » imposées par les donateurs depuis le début du nouveau millénaire
Fiche d’outil I. 3. Le contenu et les démarches d’élaboration des DSRP
Fiche d’outil I. 4. La notion et les débats sur la participation
Fiche d’outil I.5. Le document d’avant projet
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La boîte à suggestions de la partie I :
Fiche de suggestions I. 1. Les premiers pas d’une opération d’aide
Fiche de suggestions I. 2.Bien connaître les documents de cadrage de la mise en œuvre de l’offre internationale
Fiche de suggestions I. 3.Sur le terrain, connaître et se faire reconnaître par les bailleurs de fonds
Fiche de suggestions I. 4. La Méthode Accélérée de Recherche Participative (MARP)
Fiche de suggestions I. 5. La démarche AAP (Apprentissage et Action Partagée
Fiche de suggestions I. 6.La démarche participative « Diobass »
Fiche de suggestions I. 7. Le PAIDEL (Programme d’appui aux Initiatives de Développement Local)
Fiche de suggestions I 8. L’approche processus
Fiche de suggestions I. 9. L’appui à l’autopromotion
Fiche de suggestions I. 10. Connaître les organisations populaires de la société civile (OP) Le diagramme de Venn
Fiche de suggestions I. 11. Les groupes et les conflits stratégiques (canevas ECRIS)
Fiche de suggestions I. 12. Construire des relations partenariales et des relations de confiance
Fiche de suggestions I. 13. Promouvoir la recherche action participative
Fiche de suggestions I. 14. Organiser des jeux de rôle
Fiche de suggestions I. 15. Mobiliser l’expertise d’usage locale
Fiche de suggestions I. 16. Les démarches d’appui aux organisations populaires (OP), comparaison avec les autres démarches
Fiche de suggestions I. 17. L’affinement de la demande par les problèmes
Fiche de suggestions I. 18. L’affinement de la demande par les besoins



Sommaire de la partie II du manuel : La phase de préparation de l’OPAD
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 –L’OPAD DANS UNE LOGIQUE DE L’OFFRE
I. L’inventaire des agences internationales d’aide au développement.
1. Les agences multilatérales de l’aide publique au développement
2. Les agences d’aide de la coopération publique bilatérale française
4. Les aides privées au développement
II. La machinerie de l’aide publique : entre permanence et recompositions
1. L’aide publique au développement de la période des indépendances au début du nouveau millénaire
2. À partir de la fin de la décennie 1990, la recomposition de l’aide publique au développement autour d’un nouveau paradigme : l’amélioration de l’efficacité de l’aide.
3. Les nouveaux objectifs depuis le nouveau millénaire
4. Le cadrage de la mise en œuvre des nouveaux objectifs de l’aide
5. Quelles perspectives ?
III. C’est l’offre qui souvent détermine la demande et qui dans tous les cas la conditionne et induit la passivité de la demande
1. Les constats des praticiens
2. Quelques paroles significatives des bénéficiaires et des opérateurs intermédiaires entre l’offre et la demande
CHAPITRE 2 –L’OPAD DANS UNE LOGIQUE DE LA DEMANDE
I. L’identification de l’idée de projet d’OPAD.
II. Les acteurs à l’origine de la demande
1. L’État central et les institutions décentralisées
2. Les institutions de la société civile
III. L’identification de la demande
1. L’identification de la demande par les besoins
2. L’approche de la demande par les problèmes
3. L’approche par la prise en compte des dynamiques et des initiatives à consolider et à amplifier
IV. Gestion d’une OPAD et démarche participative
1. La démarche participative : de quoi parle-t-on ?
2. La mise en œuvre de la démarche participative dès la phase préliminaire de conception de l’OPAD
3. De la démarche participative à la démarche d’autopromotion et à la démarche d’appui à l’autopromotion .
V. Le document d’avant-projet
2. Les finalités du document d’avant-projet
2. Le format de l’avant-projet
3. Les contributions des agents professionnels de développement

Synthèse résumé de la partie II du manuel

La phase de préparation

Toute opération d’aide au développement met en relation une main qui donne (l’offre d’un bailleur de fonds ou d’un« opérateur d’appui financier » pour reprendre le nouveau vocabulaire), et une main qui reçoit (la demande des acteurs bénéficiaires de l’aide). Par delà leur diversité on distingue deux grandes familles d’opérations d’aide au développement (cf. la partie introductive précédente):
– celles qui s’inscrivent dans une logique d’offre des donateurs quand ce sont ces derniers qui sont à l’origine de l’opération en proposant leur aide à des populations bénéficiaires (chapitre 1 du manuel de gestion des OPAD)
– celles qui s’inscrivent dans une logique de demande quand ce sont les bénéficiaires de l’aide qui sont à l’origine d’une demande d’aide qu’ils formulent auprès d’un (de) donateur (s) (chapitre 2 du manuel de gestion des OPAD
Dans le cadre des opérations d’aide qui s’inscrivent dans une logique d’offre, ce travail de préparation de l’OPAD est secondaire, dans la mesure où les donateurs connaissent par avance les solutions qu’ils vont « imposer » aux bénéficiaires. Dans le cadre des opérations d’aide qui s’inscrivent dans une logique de demande, cette phase de préparation est au contraire tout à fait essentielle et déterminante de la suite.
Toute opération d’aide au développement dans une logique de demande, part d’une idée, d’une intention, d’une prise de conscience d’un besoin de changement. Au début, l’idée est souvent floue et générale. On commence alors par bien identifier la demande correspondante, puis à l’affiner, afin de la formuler sous la forme d’un avant projet pour la rendre éligible auprès d’un donateur ou d’un bailleur fonds auprès de qui on soumet la proposition. En cas d’accord de principe de ce dernier (qui à ce stade n’est pas un accord de financement mais une invitation à poursuivre) on passe à la phase suivante de conception et de formulation de la demande. En cas de refus, soit on abandonne, soit on reformule une nouvelle demande en tenant compte des causes du refus.
Ce travail de préparation préfigure ainsi l’étape suivante de conception et de formulation du projet. La phase de préparation permet d’expérimenter les conditions et les modalités de mise en œuvre d’une démarche participative que l’on appliquera aux différentes étapes suivantes de la vie de l’OPAD.
I. Les opérations d’aide qui s’inscrivent dans une logique d’offre
Les motifs et les logiques qui sous-tendent cette « main qui donne » sont multiples. D. Sogge (« Les mirages de l’aide internationale ») insiste quant à lui, sur un principe qui est directeur dans les chaînes de l’aide : « il faut faire circuler l’argent ». Cet auteur observe avec beaucoup d’autres, que : « La prospérité des institutions d’aide et la carrière de ceux qui les dirigent dépendent de la circulation des capitaux. Les cycles sont courts, les rythmes rapides, avec de fortes pressions pour la sortie des fonds. Les gestionnaires des fonds sont normalement récompensés lorsqu’ils prêtent de grosses sommes sur une assez courte durée. Leur quête de « partenaires » et d’activités sont impitoyables et compétitives» (page 126). Quoiqu’il en soit, une règle est quasi systématique dans cette pression des donateurs. Ils connaissent par avance les solutions. Ils se mettent alors à la recherche de problèmes en fonction de leurs propres solutions qui sont toute prêtes, et qui ne sont souvent que la « photocopie » de solutions déjà « offertes» dans d’autres pays, auparavant. Pour reprendre le titre du livre stimulant de J.D Naudet, il ne leur reste plus qu’à « Trouver des problèmes aux solutions ». Les bénéficiaires quant à eux n’auront plus qu’à accompagner les décisions des donateurs et à s’adapter aux instruments qu’ils leur imposent dans le cadre d’un modèle que l’on qualifie tout au long du manuel de conventionnel.
Ce « modèle conventionnel »,est bien décrit et souvent avec beaucoup de précisions dans plusieurs manuels conçus et publiés par les bailleurs de fonds cf. Fiche d’outil introduction 2 : repères bibliographiques incontournables. En général, c’est le manuel de l’Union Européenne qui sert de référence : « Méthodes de l’aide : lignes directrices gestion des projets » 2004, http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publication). De manière réaliste, il est indispensable de s’approprier le contenu de ce manuel, pour pouvoir mieux en faire la critique. On parle alors de « projets blueprint » du nom des plans bleus d’ingénieurs qui sortent de leur table à dessin et qui établit à priori la programmation définitive du projet à partir de besoins définis ex ante. Il ne reste plus qu’aux donateurs à l’occasion de missions dites d’identification, conduites par des experts (nationaux et surtout étrangers), à repérer et choisir les problèmes qui vont permettre de justifier leurs solutions.
A ce niveau, deux questions sont principales : qui sont ces donateurs qui déterminent l’offre ? comment la « machinerie de l’aide » qu’ils ont mis en place conditionne-elle cette offre ?
1. L’inventaire des agences internationales d’aide au développement
La liste est longue de ces agences. Elle est détaillée dans.la fiche d’outil I.1 : l’inventaire des agences internationales d’aide au développement. On distingue :
– Les institutions de l’aide publique au développement qui regroupent les institutions multilatérales qui dépendent de plusieurs pays, et les institutions bilatérales qui dépendent, elles, d’un seul pays (dont les institutions de la coopération décentralisée)
– Les institutions de l’aide privée au développement : collectives (du type des ONG) ou privées (du type du mécénat d’entreprise ou des fondations)
2. La « machinerie de l’aide » : entre permanence et reconstruction (manuel de gestion des OPAD pages 56 à 78) Comment l’offre détermine t-elle la demande ?
La notion de « machinerie »paraît tout à fait adéquate pour désigner le dispositif de l’offre de l’aide internationale, de son organisation et de son fonctionnement. Mal aisé, ce travail de présentation et d’analyse critique de cette machinerie est pourtant indispensable. Il est indispensable pour comprendre la manière dont est conçue l’offre de l’aide internationale au plan global géopolitique dans le cadre des rapports Nord/Sud. Il est indispensable aussi pour comprendre comment s’organise et fonctionne le « régime de l’aide internationale » qui est constitué de principes, de règles, de normes, de procédures de décision, de conditionnalités qui vont déterminer de manière très significative les modalités concrètes de ses interventions sur le terrain sous la forme d’OPAD. La « machinerie de l’aide » est ainsi à la fois en amont et au cœur de celles-ci. Son examen témoigne avec force qu’une OPAD n’est pas une modalité d’intervention techniquement neutre, mais qu’elle est largement la résultante des conditions de son environnement politique, géopolitique et idéologique au sein d’une idéologie libérale particulièrement marquée. Sa présentation a alors toute sa place dans un manuel sur la gestion des OPAD, contrairement à ce que laissent supposer la majorité des manuels traditionnels qui n’en font pas état.
Depuis la phase des indépendances africaines, il y a un demi-siècle, cette machinerie a connu de nombreuses évolutions et inflexions. Deux dates sont particulièrement importantes : d’abord le début des années 1980 avec la mise en place des PAS (Programmes d’Ajustement Structurel) puis la fin des années 1990, avec la mise en place des DSRP (Documents Stratégiques de Réduction de la Pauvreté) et de la stratégie des OMD (Objectifs du Millénaire de Développement). Les dynamiques se sont ensuite accélérées au début du nouveau millénaire, autour d’un nouveau paradigme centré sur la recherche d’une plus grande efficacité de l’aide dans la lutte contre la pauvreté.
2.1. L’aide publique au développement de la période des indépendances au début du nouveau millénaire
Cette période est marquée par un tournant majeur au début des années 1980, avec la mise en œuvre des PAS à l’origine d’un nouveau modèle sous jacent ultra libéral autour de ce que l’on a appelé le« consensus de Washington » et de nouvelles prescriptions qui restent encore d’actualité pour un certain nombre d’entre elles
C’est dans ce contexte qu’à partir de 1984, la Banque Mondiale et le FMI imposent les premiers PAS, aux pays du Sud et en particulier aux pays africains qui connaissent une double crise d’endettement elle même liée à un double déficit : au plan interne (déficit des budgets) et au plan externe (déficit de la balance des paiements). Les PAS sont des programmes conçus par les institutions financières internationales, et imposés comme conditionnalité aux pays récepteurs s’ils veulent pouvoir bénéficier des aides, d’une remise de dette et d’appuis de la part des bailleurs de fonds internationaux.
À la fin des années 1990, on assiste à un essoufflement des PAS, et par voie de conséquence à la recherche d’une meilleure efficacité de l’aide qui va se traduire par la prescription de nouvelles conditionnalités autour de la notion de « bonne gouvernance ». Prenant appui sur plusieurs évaluations macro économiques fondées sur des modèles économétriques, les bailleurs de fonds en ont conclu que l’aide ne pouvait être efficace que sous certaines conditions relatives aux pays récepteurs. Ce diagnostic s’est concrétisé sous la forme de la mise en œuvre d’une seconde vague de conditionnalités (Fiche d’outil I.2 : les conditionnalités imposées par les donateurs), dont le contenu est détaillé dans leManuel de gestion des OPAD, pages 59 à 62, avec un point focal : la réduction de la pauvreté.
2.2. Le nouvel objectif de l’aide depuis le nouveau millénaire : la réduction de la pauvreté
Ce mot d’ordre n’est pas vraiment nouveau (cf. par exemple la « stratégie des besoins essentiels » à la fin de la décennie 1970). Pour de nombreux observateurs, il s’agit même d’un retour en arrière, dans la mesure où l’on fixe comme objectif à l’aide, d’intervenir sur les conséquences du sous développement et non sur ses causes. Depuis le nouveau millénaire, deux instruments de cadrage sont principaux : les OMD et le DSRP
Les OMD (Objectifs du Millénaire du Développement)(www.un.org/french/milleniumgoals)
Le programme des OMD s’inscrit au plan national de chaque pays bénéficiaire, dans la perspective de la stratégie mondiale des OMD (Objectifs du Millénaire pour le Développement), suite à l’adoption de la « déclaration du Millénaire » pour l’élimination de la pauvreté humaine décidée par l’Assemblée Générale des Nations unies en septembre 2000 et retenue ensuite par la Banque Mondiale, l’Union Européenne et les principales institutions de la coopération bilatérale.
Les OMD comprennent huit objectifs que les États membres de l’ONUsont convenus d’atteindre d’ici à 2015 : i) réduire la pauvreté et la faim en réduisant de moitié la part des individus vivant avec moins de 1 dollar par jour ; ii) assurer l’éducationprimaire pour tous ; iii) promouvoir l’égalité et l’autonomisation des femmes; iv) réduire la mortalité infantile ; v) améliorer la santé maternelle ; vi) combattre le VIH/SIDA, le paludisme et d’autresmaladies, vii) assurer un environnement humain durable, viii) mettre en place un partenariat mondial pour le développement. Au niveau de chaque État, les OMD ont donné lieu à la définition et à la formulation d’un document stratégique d’orientation : le «Rapport national relatif aux Objectifs du Millénaire pour le Développement
Les OMD ont fait l’objet de nombreuses critiques présentées dans le Manuel de gestion des OPAD (pages 64 à 70)
La généralisation des DSRP : le Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté(Fiche d’outil I. 3 : Contenu et démarche d’élaboration des DSRP)
Ce document opérationnel par pays, actualisé à dates régulières, rend compte des axes de la stratégie de réduction de la pauvreté adoptée par les différents pays à partir de 1999à l’initiative de la Banque Mondiale et du FMI. Il se présente comme un cadre unique de référence et un plan d’action à moyen terme pour atteindre les OMD (Objectifs du Millénaire du Développement). Dans chaque pays, le DSRP vise à coordonner : i) les politiques nationales ; ii) les appuis des bailleurs de fonds et iii) les réalisations en matière de développement qui ont pour objectif de réduire la pauvreté dans les pays à faible revenu. Leur agrément par les conseils d’administration de la Banque Mondiale et du FMI est une conditionnalité pour pouvoir bénéficier de l’initiative de réduction de la dette PPTE (Pays Pauvres Très Endettés) ainsi que des prêts concessionnels du FMI et de la Banque Mondiale. Ce n’est qu’à la suite de cet agrément, que les autorités nationales déclinent le DSRP sous la forme d’un CDMT (Cadre de Dépense à Moyen Terme) qui est l’instrument de programmation pluriannuelle (de 3 à 5 ans) des dépenses publiques visant à réduire la pauvreté
Ce qui est nouveau, c’est que chaque pays doit s’engager à assurer un suivi régulier de la mise en œuvre du DSRP ainsi qu’un suivi des indicateurs des OMD notamment avec l’aide du PNUD. Dans ce cadre, chaque pays est chargé d’organiser des « Tables Rondes Sectorielles » pour assurer le suivi de la mise en œuvre des politiques sectorielles et de leur financement. Les tables rondes réunissent autour du ministère spécialisé concerné, les bailleurs de fonds, les principaux donateurs du pays et des représentants des institutions spécialisées.
La connaissance du contenu de ces différents documents est une exigence incontournable dans la gestion des opérations d’aide, pour connaître leur environnement politique et idéologique et le système des conditionnalités qui en résulte. Cf. Fiche de suggestions I. 2 : Bien connaître les documents nationaux de cadrage et de mise en œuvre de l’offre internationale.
2.3. Quelles perspectives ? (Manuel de gestion des OPAD, pages 73 à 78)
– La question du montant de l’aide
La question du montant de l’aide est une question récurrente dans le champ de l’aide au développement .Ce thème est aujourd’hui d’une actualité renforcée, dans un contexte de crise mondiale et de raréfaction des moyens consacrés à l’aide internationale, alors qu’émergent de nouveaux besoins autour par exemple des « biens publics mondiaux ».
– L’évaluation des changements de la « machinerie de l’aide : « Tout changer pour que rien ne change » Manuel de gestion des OPAD, page 76
Ce commentaire de Gaspard Denis, chargé de recherche au CNCD (Centre National de Coopération au Développement, Bruxelles) (www.cncd.be) correspond bien à l’impression qui domine quand on examine avec un peu de recul les retombées concrètes des initiatives prises depuis le début du nouveau millénaire. Le nouvel « agenda de l’aide », loin de constituer le point de rupture attendu, sert essentiellement à donner un nouvel habillage à des pratiques d’aide au développement largement décrédibilisées depuis plusieurs années. Il ne dessine qu’un « nouveau mirage » de l’aide, qu’une simple «diversion » pour reprendre le questionnement de J. Duchatel. L’univers est le même. C’est celui du libre échange dans un contexte croissant de mondialisation dont on laisse croire que les formes actuelles sont inéluctables. On reste aussi dans le même monde des conditionnalités dont en particulier celle de la gouvernance, alors que l’aide gagnerait beaucoup en efficacité si les bailleurs de fonds commençaient à s’appliquer à eux mêmes les prescriptions qu’ils imposent aux autres en matière de bonne gouvernance et de transparence. Ils seraient en tous les cas beaucoup plus crédibles s’ils acceptaient de donner l’exemple.
– La nécessaire révision du diagnostic sur l’efficacité de l’aide
Pour les bailleurs de fonds, ce sont les pratiques des pays récepteurs qui sont à l’origine de la faible efficacité de l’aide (cfsupra). À aucun moment n’est mise en cause, la pertinence de leurs propres pratiques d’aide et les modalités de gestion et de mise en œuvre sur le terrain de cette aide. Le modèle « conventionnel » de gestion des projets ou/et des programmes reste la référence obligatoire, une forme de conditionnalité tout aussi déterminante que celles détaillées dans les accords de Paris. Les débats officiels de ces dernières années, n’abordent pas, où alors à la marge la question des modalités de la gestion de cette aide. Ils portent très majoritairement sur les questions « plus nobles » relatives à la définition des priorités et des objectifs de l’aide et à la conception des choix stratégiques correspondants. Cela est rassurant. Il est toujours plus facile de se mettre d’accord sur des grandes orientations et de partager une vision commune générale, que de réellement mettre en commun les moyens d’interventions et
d’aide des donateurs. Ce qui est regrettable, c’est le fait que ces grands débats ne se préoccupent que très peu des questions « plus terre à terre » relatives à l’exécution des modalités concrètes de la mise en œuvre de l’aide et escamotent les problèmes des dysfonctionnements observables sur le terrain qui sont liés aux pratiques majoritaires de l’aide alors que ce sont précisément ces pratiques qui sont au cœur de l’échec des politiques d’aide au développement et qui « font de l’aide un vrai problème »,plus qu’une vraie solution à des problèmes.
Dans ces conditions, une exigence est majeure et urgente : il faut changer les pratiques de l’apport de l’aide aux populations bénéficiaires. C’est ce qu’essaie de justifier le manuel de gestion des OPAD en suggérant quelques alternatives qui prennent appui sur des initiatives déjà expérimentées et qu’il s’agit de conforter et de généraliser après les avoir évaluées.
II. Les opérations qui s’inscrivent dans une logique de la demande
Si pour les projets qui s’inscrivent dans une logique d’offre, la phase de préparation est secondaire, par contre, pour les projets qui s’inscrivent dans une logique de la demande des acteurs bénéficiaires, cette étape de préparation est tout à fait déterminante.
Répétons-le. Toute opération d’aide part d’une idée initiale qui est générale, floue, imprécise. Elle peut être individuelle. Le plus souvent, elle part d’un groupe. La première étape de la vie de l’opération va consister à bien identifier, à préciser et à affiner cette idéeinitiale à l’origine de la demande d’aide et d’appui (fiche de suggestions I. 1 : les premiers pas d’une opération d’aide). Pour ce faire, on initie une approche que l’on suivra à toutes les autres étapes de la « vie de l’opération » pour des raisons d’efficacité (et non sur la base d’à priori idéologiques) : l’approche participative. A l’issue de cette phase, on présente un document d’avant projet de demande d’aide, en tenant compte des conditionnalités des bailleurs de fonds. Ce qui oblige a bien connaître ces acteurs et à se faire reconnaître par eux le plus tôt possible (Fiche de suggestions I. 3 : se faire connaître et reconnaître par les bailleurs de fonds)
1. Le lancement de l’approche participative (Fiche d’outil I. 4 : notion et débats sur la participation)
Beaucoup de professionnels l’affirment à juste titre. Le choix d’une approche participative est une exigence incontournable en termes d’efficacité à toutes les étapes de l’opération et en particulier lors de la première étape d’affinement de la demande. Cette étape est alors l’occasion de définir avec les partenaires les raisons et les modalités concrètes de cette démarche, et d’en expérimenter une première application (cf. « Manuel de gestion des OPAD » pages 99-106).
La participation est un de ces mots qui sont les plus à la mode dans le nouveau langage du développement des donateurs. Elle exprime un leitmotiv dans les discours et les intentions de ces derniers. « Pas d’aide sans démocratie…. pas de démocratie sans participation ». Mais qu’en est-il dans la réalité ? quelles sont les pratiques effectives dans ce domaine ?
1.1. La diversité des modalités de la démarche participative
Ces dernières années, les démarches participatives se sont fortement diversifiées, souvent présentées par leurs auteurs comme des « boîtes à outils » à appliquer comme telles. A ce jour, la plus courante reste la démarche MARP (Méthode Accélérée de Recherche Participative) ou MARPP qui est une variante améliorée de la précédente. (Fiche de suggestions I.4 : la démarche MARP). La démarche MARP a elle-même était modifiée, à l’origine de la démarche AAP (Apprentissage et Action Partagée) qui s’inscrit dans le cadre des « plans d’action participatifs de la FAO (Fiche de suggestions I.5 : la démarche AAP). Cette démarche a fait l’objet de nombreuses critiques qui se sont concrétisées sous la forme de nouvelles démarches alternatives. Parmi celles-ci, on peut citer : deux exemples particuliers (la démarche de Diobass et celle du PAIDEL) et deux autres exemples plus généraux (l’approche processus et l’appui à l’autopromotion) :
– la démarche participative « Diobass »mise en œuvre au Sud de Thiès (Sénégal) et détaillée dans « Ecole aux champs : pour une démarche de communication »H. Dupriez (Fiche de suggestions I.6. La démarche« Diobass »)
– la démarche du PAIDEL (Programme d’Appui aux Initiatives de Développement Local) initié par le GRDR (Groupe de Recherche et de Réalisation pour le Développement Local) au Mali, Mauritanie et au Sénégal. Le guide de formation à cette démarche est téléchargeable à l’adressewww.grdr.org/paidel (Fiche de suggestions I.7. La démarche du PAIDEL)
– l’approche processus (Fiche de suggestions I.8 sur l’approche processus)
– la démarche d’appui à l’autopromotion (Fiche de suggestions I.9 sur la démarche d’appui à l’autopromotion)
1.2. Les points communs à la mise en œuvre de ces différentes démarches
Une exigence de départ est un préalable incontournable : la participation suppose la création de relations de confiance entre les acteurs directs et les opérateurs d’appui
Dés le départ, il s’agit de faire en sorte que chaque acteur ait confiance en lui et aux autres et qu’il donne confiance aux autres à travers des processus qui par définition sont complexes, non linéaires, fragiles et semées d’embûches, la confiance apparaissant comme un facilitateur pour la co-construction d’une vision d’avenir. Dans la réalité, nombre de pratiques s’opposent à la construction de rapports de confiance. Il en est ainsi par exemple quand les missions d’appui sont trop brèves, quand le vocabulaire des intervenants extérieurs est incompréhensible par les populations destinataires de l’aide, quand ces « experts extérieurs »ont des attitudes hautaines et/ou condescendantes et/ou assistancialistes De toutes autres pratiques s’imposent. Il faut accepter de passer du temps et de prendre des risques, en admettant en particulier le droit à l’erreur, en contre parties d’avantages. Il faut être capable d’écouter et surtout d’entendre le discours des populations, de les reconnaître avec leurs forces, leurs potentiels et leurs faiblesses. Cette confiance nécessaire n’est jamais donnée en tant que telle. C’est un construit social de type partenarial qui ne peut émerger que si la confiance bénéficie d’un contexte favorable qu’il convient de créer à partir en particulier : i) d’un véritable partage des finalités, ii) de la révélation immédiate des dysfonctionnements, iii) de la présence d’observateurs bienveillants et équitables mais non indulgents, iv) de l’évaluation participative des actions et des stratégies
Deux opérations sont alors incontournables pour établir des relations de confiance entre acteurs et de mieux mobiliser toutes les compétences disponibles. Il s’agit :
– d’une part d’identifier et de bien connaître les organisations populaires (OP) de la société civile (Fiche de suggestions I.10 : connaître les organisations populaires)ainsi que les acteurs et les conflits stratégiques entre eux (Fiche de suggestions I. 11 : connaitre les acteurs et les conflits stratégiques),
– d’autre part, de construire des relations partenariales avec ces acteurs (Fiche de suggestions I.12 : construire des relations partenariales et de confiance)
Le recours à des outils participatifs semblables
Sur le terrain, deux modalités sont particulièrement fécondes d’implication des acteurs dans ces différentes démarches participatives :
– la recherche-action participative (Fiche de suggestions I. 13)
– les jeux de rôle et leur théâtralisation (Fiche de suggestions I. 14)
1.3. Deux exigences nouvelles en matière de participation :
Le passage d’une démarche traditionnelle en matière d’aide à une démarche participative, implique : i) que l’on désacralise les expertises extérieures conventionnelles, qu’elles soient d’origine nationale ou étrangère, ii) que l’on s’ouvre à d’autres expertises plus informelles, iii) que l’on conjugue de manière complémentaire ces deux ensembles d’ expertises.
Mobiliser de nouvelles expertises d’usage (Fiche de suggestions I.15 : les expertises d’usage)
Ces expertises d’usage à mobiliser, sont multiples. Elles sont détenues par différents types d’acteurs locaux, dont : i) les informateurs clés, ii) les leaders et en particulier les leaders paysans, iii) et dans une certaine mesure ceux que l’on appelle « les courtiers du développement », même si de nombreux observateurs mettent en cause leur comportement de rentier et de prédateur de l’aide
Faire de l’expertise externe, un moyen d’accompagnement
L’expert externe n’est plus celui qui sait tout, qui applique souvent et fait appliquer des prescriptions. C’est celui qui accompagne le collectif à réussir ensemble :
– à résoudre les problèmes, à co-traiter les difficultés rencontrées, à favoriser l’évolution des attitudes, à accepter la discipline collectivement choisie,
– à renforcer la confiance et à s’insérer dans des réseaux.
Cette notion d’accompagnement est centrale à toutes les phases de la vie de l’opération. Ce n’est pas un objectif qui trouve en lui-même sa finalité. Ce n’est qu’un moyen qui est au cœur d’une démarche qui pour reprendre la fameuse formule, consiste à « Penser globalement, agir localement ».Le rôle de l’accompagnateur est alors d’expliquer (avec les mots des bénéficiaires) et de faire comprendre globalement à partir d’enjeux partagés, des actions mises en œuvre au plan local, pour mieux agir, conforter et amplifier les initiatives positives. « L‘expert » devient ainsi un médiateur, capable dans certains cas de savoir renoncer, de traiter avec l’incertitude et les non –savoir reconnus. C’est en ce sens, qu’accompagner est un processus de co-construction de connaissances « actionnables ».
En résumé, la Fiche de suggestion I.16, compare les démarches d’appui aux organisations populaires, avec les autres démarches
2. Les démarches d’affinement de la demande (« Manuel de gestion des OPAD »pages 89-96)
On distingue trois familles principales d’affinement de la demande des bénéficiaires. Deux sont traditionnelles autour des notions de « besoins » et de « problèmes » qui .Toutes deux présentent toutes deux l’inconvénient majeur d’être négatives et de mettre l’accent sur ce qui marche mal. La troisième est moins fréquente mais beaucoup plus pertinente. Elle part des initiatives et des ressources locales disponibles pour accompagner des processus endogènes d’auto-développement. Elle correspond à l’approche processus.
2.1 L’approche par les problèmes
Elle repose sur la représentation graphique d’un arbre : « l’arbre à problèmes » où un problème identifié se présente sous la forme d’un tronc, avec ses racines qui correspondent aux causes du problème et ses branches qui correspondent aux effets et aux conséquences du problème. Elle est particulièrement recommandée par les donateurs, car elle leur est très favorable. Au moins de manière implicite, ce sont eux qui suggèrent les« arbres » à construire à partir des problèmes qu’ils ont retenus. La démarche permet alors d’affiner la connaissance de ces problèmes pour pouvoir justifier les solutions qu’ils apportent, et lancer une pseudo-participation (cf. ci-avant). Elle peut être cependant un levier utile dans le cadre d’une démarche participative, dans la mesure où elle repose sur une modélisation très pédagogique (Fiche de suggestions I.17 L’affinement de la demande par les problèmes).
2.2. L’approche par les besoins
Elleest la plus « traditionnelle » au moins au niveau des discours et des intentions des donateurs (cf. Manuel de gestion des OPAD, pages 89-93, en particulier sur la critique de la notion de besoin).Pour recenser et analyser les besoins on distingue l’approche normative de l’approche participative elle-même subdivisée en deux, entre une approche déclarative et une approche analytique. (Fiche de suggestions I. 18. L’affinement de la demande par les besoins).
2.3. L’approche processus
Elle est sans aucun doute la plus pertinente. Elle repose sur la prise en compte : i) des dynamiques et des initiatives prises par les populations bénéficiaires et ii) des ressources disponibles (humaines et matérielles) du milieu. C’est un des mérites des ONG et des organisations de la société civile, en tant qu’agence d’exécution et d’appui, d’être plus aptes à utiliser les ressources disponibles au niveau des communautés de base. L’approche ne peut être que « chemin faisant »au cours du déroulement de l’action. Elle renvoie aux différents aspects et composantes de l’approche participative. Elle est cependant la plus difficile à mettre en œuvre, les difficultés étant renforcées par la prégnance et la domination du modèle conventionnel de gestion des projets que l’on présente comme allant de soi. Pour reprendre les propos du Manuel de gestion des OPAD (page 328), dans la phase actuelle et par souci de réalisme : « Il faut considérer cette démarche comme une « sensibilité particulière », comme un paradigme alternatif à affiner, à expérimenter et à évaluer » (Fiche de suggestions I. 8 : l’approche processus)
3. La formulation d’un avant projet de la demande
C’est la dernière étape de la phase de préparation de l’opération d’aide. On formule la demande sous la forme d’un document d’avant projet que l’on présente pour le faire accepter à un bailleur de fonds, en reprenant de manière synthétique les débats et les discussions de la démarche participative. Les finalités du document d’avant-projet sont multiples. C’est un pré-diagnostic qui se présente sous la forme d’un état des lieux au départ de l’opération. C’est un plaidoyer et un argumentaire qui doit convaincre. C’est unschéma préliminaire qui s’appuie sur une espèce« d’étude de faisabilité » et qui sert de support à la négociation avec un organisme de financement. C’est enfin, un exercice pédagogique, un apprentissage à une méthode et à une démarche qu’il faudra reprendre quand il s’agira de concevoir la suite à donner à l’OPAD
L’avant-projet qui sera soumis aux donateurs potentiels, est une formulation provisoire et générale dont le contenu préfigure le document final de référence de l’OPAD. C’est un document de quelques pages qui englobe de manière simplifiée et synthétique les mêmes éléments qui ceux du document cadre de l’OPAD activités correspondantes et les moyens nécessaires, Une fiche descriptive de synthèse est jointe dans l’introduction du documentd’avant-projet. Par ailleurs le document précise si des activités préparatoires àl’identification définitive du projet et à sa formulation sont nécessaires, et à quel coût.
Sur le format type et la démarche d’élaboration du document d’avant projet, (cf. la Fiche d’outil I 5 : le document d’avant projet)
A titre de conclusion provisoire :
les contributions des agents de développement au cours de cette phase
Pendant toute la durée de cette phase, leur rôle est d’accompagner la démarche participative en évitant d’intervenir de manière trop directive. Cette phase est longue, ce qui explique que souvent de tels intervenants sur le terrain soient des nationaux.
Ils servent d’intermédiaires entre les bailleurs de fonds et les populations bénéficiaires. Ils exercent une fonction de plaidoyers face aux bailleurs de fonds
Ils ont en général une mission de« scribes », chargés de rédiger les documents qui seront remis aux donateurs, en utilisant leur langage de développement et leurs manies qu’ils doivent connaître, quitte à ruser et à biaiser ces prescriptions au plan formel pour donner plus de chance aux demandes des bénéficiaires de devenir« éligibles ».

La boîte à outils de la partie I :

La phase de préparation de l’opération d’aide

La fiche d’outil I.1 : L’inventaire des agences internationales d’aide au développement
La fiche d’outil I. 2 : Les « conditionnalités » imposées par les donateurs depuis le début du nouveau millénaire
Fiche d’outil I. 3 : Le contenu et les démarches d’élaboration des DSRP
Fiche d’outil I. 4 : La notion et les débats sur la participation
Fiche d’outil I. 5 : Le document d’avant projet


LA FICHE D’OUTIL I.1

L’INVENTAIRE DES AGENCES INTERNATIONALES D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT

1. Les agences multilatérales de l’aide publiques au développement
11. Les institutions financières internationales (IFI)
– Les institutions financières mondiales dites de « Bretton Woods » qui comprend : i) les institutions de la « famille » de la Banque Mondiale (dont la BIRD et l’IDA), et ii) le Fonds Monétaire International. Elles ont vocation à intervenir dans tous les pays du monde
Dans ces deux institutions financières internationales, les droits de vote sont répartis en fonction du montant de la cotisation des États membres selon le principe : « 1 dollar = 1 voix ». Les États-Unis détiennent à eux seuls 16,8% des droits de vote et possèdent ainsi une minorité de blocage. Les pays du continent africain ne sont représentés que par 2 des 24 administrateurs du FMI. Régulièrement il est fait état de projets de réformes de ces institutions pour les rendre plus démocratiques…. qui tardent à se concrétiser !.
– Les institutions financières régionales du type :
– La Banque Africaine de Développement (www.afdb.org)a son siège provisoirement
à Tunis mais officiellement à Abidjan.
– La Banque Asiatique de Développement qui a son siège à Bangkok.
– La Banque Inter-américaine de Développement qui a son siège à Washington.
– La Banque Islamique de Développement crée en 1975 et qui a son siège à Djeddah en Arabie Saoudite et qui dispose de plusieurs représentations en Afrique.
12. Le système des Nations unies (www.un.org)
La« famille des Nations-Unies », (où chaque pays a une voix dans les votes délibératifs quel que soit sa taille) regroupe un grand nombre d’institutions générales et/ou spécialisées, autour de deux sous-ensembles :
– Les Fonds et programmes du type : CNUCED (Conférence des Nations unies sur le Commerce et le Développement), PAM (Programme Alimentaire Mondial), UNICEF (Fonds des Nations unies pour l’Enfance), FNUAP (Fonds des Nations unies pour la population)…Parmi ces fonds, le PNUD est le plus important comme coordinateur dans chaque pays bénéficiaire des interventions des Nations Unies
– Les agences spécialisées qui interviennent dans des domaines de compétences spécifiques
Ces agences disposent d’un mandat diversifié dans leur domaine de spécialisation et d’intervention comme par exemple la FAO dans le domaine de l’agriculture, l’OMS dans le domaine de la Santé, l’OIT dans le domaine de l’Emploi et le travail…
13. L’Union Européenne (europa.eu)
La politique européenne d’aide et de coopération avec les pays en développement est différenciée par groupes de pays, entre : le groupe des PPM (pays partenaires méditerranéens), le groupe des LALA (pays d’Asie et d’Amérique Latine), et le groupe des 70 pays ACP (Afrique, Caraïbe, Pacifique) signataires des Accords de Cotonou (23 juin 2000). S’agissant des pays ACP, l’Union Européenne intervient principalement sous la forme de subventions et d’aides non remboursables gérées par le FED (Fonds Européen de Développement).
14. L’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economiques(www.ocde.org)5
Cette institution, crée en 1961 occupe une place particulière dans l’aide publique au développement. Elle regroupe 30 pays membres. Elle n’est ni une agence d’exécution, ni une agence de financement. Elle assure des fonctions de conception, de coordination et d’évaluation dans différents domaines, dont celui du développement et de l’aide publique au développement. À ce titre, l’OCDE à un rôle important en matière de régulation de l’aide.
2. Les agences d’aide de la coopération publique bilatérale française6
Les principaux pays du Nord financent des projets de coopération internationale gérés par des institutions nationales spécialisées : USAID (coopération américaine), GTZ (coopération allemande), ACDI (coopération canadienne), DANIDA (coopération danoise ;
La coopération française s’organise autour de plusieurs centres
21. Les centres de conception, d’orientation et d’animation (www.diplomatie.gouv.fr)
– Le ministère des Affaires Étrangères et Européennes est au centre du dispositif, à travers en particulier la DGM (Direction Générale de la Mondialisation, du Développement et des Partenariats) qui a remplacée la DGCID (Direction Générale la Coopération Internationale et du Développement). La DGM est la Direction générale opérationnelle du ministère.
– Le secrétariat d’État chargé de la coopération et de la Francophonie exerce une compétence transversale de coordination des différents acteurs de la coopération sous l’autorité du ministère des Affaires Etrangères auprès duquel il est délégué. Le Secrétariat d’État intervient comme chef de file de l’aide publique française au développement.
– Le ministère des Finances a un rôle doublement important, tant par rapport à la coopération bilatérale dans la mesure où c’est lui qui assure la gestion financière de cette aide que par rapport à la coopération multilatérale.
– Le CICID (Conseil Interministériel de la Coopération Internationale et du Développement) rassemble tous les ministères techniques concernés.
.
22. Les instances d’exécution
– L’AFD (Agence Française de Développement) (www.afd.fr) est l’opérateur principal de mise en œuvre de la politique de coopération de la France. C’est une banque du développement qui intervient sous forme de prêts et de dons (et de prise de participation dans le capital d’entreprises privées par l’intermédiaire de sa filiale PROPARCO) dans plusieurs zones géographiques, en particulier dans les pays de la Zone de Solidarité Prioritaire.
– Le FSP (Fonds de Solidarité Prioritaire) (cf. le site du ministère) est l’instrument de « l’aide projet » du ministère des Affaires étrangères. Il a pour vocation de financer exclusivement par des dons, les « projets » dans les pays de la Zone de Solidarité Prioritaire. Parmi les « projets », on distingue : i) les projets bilatéraux « pays » ; ii) les projets « inter-États ; iii) les programmes mobilisateurs qui portent sur des thèmes sectoriels transversaux.
23. Les instances de concertation
– avec la société civile : le HCCI (Haut Conseil de la Coopération Internationale et du Développement),
– avec les ONG : la CCD (Commission Coopération Développement),
– avec les collectivités locales : la CNCD(Commission Nationale de la Coopération décentralisée).
24. Les autres acteurs publics dans le domaine de la recherche sur la coopération et le développement
– Le CIRAD (Centre de Coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement),
– L’IRD (Institut de Recherche sur le Développement) qui est un organisme de recherche pluridisciplinaire.
25.Les différentes collectivités locales du Nord dans le cadre de la coopérationdécentralisée Nord/Sud
Longtemps limitées à des actions de jumelage et à des actions caritatives de solidarité, les collectivités locales de plusieurs pays du « Nord » – en France en particulier – ont fortement élargi depuis quelques décennies leur champ d’intervention à l’international, en s’impliquant dans des interventions de développement sur la base d’échanges de type partenarial de territoires à territoires entre pays du Nord et pays du Sud. En France, cette nouvelle orientation a été reconnue officiellement pour la première fois par la loi de 1992 qui autorisait et institutionnalisait les interventions internationales des collectivités locales.
3. Les aides privées au développement
31. Les ONG du Nord
Les ONG sont en général des agences d’exécution, chargée de la maîtrise d’œuvre de projets. Certaines parmi les plus grosses sont aussi des agences de financement, soit sur la base de leurs fonds propres, soit sur la base de financements qu’elles obtiennent de la part de bailleurs de fonds12. Elles interviennent sous la forme de dons, de prêts sans intérêt, et parfois sous la forme de garanties et de cautions. Dans ce domaine, les ONG sont en général des institutions vulnérables dans la mesure où souvent elles dépendent d’un seul (ou d’un nombre très limité) donateur. Face à ce risque, plusieurs d’entre elles recourent à la pratique dite du « fund raising » qui consiste à confier la collecte de fonds à des professionnels qui interviennent comme des « leveurs de fonds » à plein temps, lesquels touchent des commissions pouvant atteindre 20% des sommes collectées.
32. Les fondations privées
Certaines sont devenues célèbres comme par exemple, aux USA la Fondation Bill et Mélina Gates ou la Fondation Bill Clinton ; ou en France, la Fondation de France, la Fondation France Libertés ou encore en Allemagne la Fondation Friedrich Ebert… ou encore, les « fondations sans but lucratif » crées par les entreprises internationales. Avec le développement dans de nombreux pays (et en particulier aux USA) d’une classe de« nouveaux riches » leur nombre ne cesse d’augmenter. Leur financement provient soit de fonds propres, soit de cofinancements avec des institutions publiques d’aide. Les fondations interviennent selon deux modalités principales : soit par l’intermédiaire d’ONG du Nord et du Sud qu’elles financent, soit par l’intermédiaire de « fonds verticaux » multilatéraux dans le cadre d’un nouveau partenariat public/privé ?
33. Le mécénat d’entreprises
Les finalités d’intervention des entreprises en matière d’aide au développement sont variables. Certaines relèvent de pratiques du type de celles de l’aide liée en anticipant de nouveaux marchés, ou d’opérations marketing ou/et de communication, ou d’une réelle volonté de partenariat. Les modalités d’intervention sont elles aussi très variables, entre un mécénat financier et un mécénat de compétence surtout face à des situations d’urgence. Comme les fondations privées, les entreprises inscrivent en général leur appui dans le cadre des nouveaux « financements innovants »
34.Les organismes privés africains
Ils sont encore peu actifs comme donateurs d’OPAD. On citera cependant : i) des banques commerciales, certaines Caisses Nationales de Crédit ; ii) quelques grandes ONG qui sont des filiales d’ONG du Nord.


LA FICHE D’OUTIL I. 2

LES « CONDITIONNALITÉS » IMPOSÉES PAR LES DONATEURS

DEPUIS LE DÉBUT DU NOUVEAU MILLÉNAIRE

1. Les deux grandes familles de conditionnalité : de résultats et de moyens
1.1.Les conditionnalités de résultats
Elles interviennent en termes de fixation des objectifs et des finalités des politiques nationales de développement. D’une manière générale, les politiques d’aide doivent s’inscrire dans la perspective des priorités qui figurent dans le document national, le DSRP (Document Stratégique de la Réduction de la Pauvreté) et la stratégie internationale des OMD (Objectifs du Millénaire
1.2.Les conditionnalités de moyens
Elles concernent les modalités de mise en œuvre et de suivi de ces politiques. Deux innovations majeures sont introduites. Désormais, dans un souci de plus grande transparence, ce sont les pays bénéficiaires qui définissent leurs politiques, avant de les proposer aux bailleurs, puis de les mettre en œuvre après qu’elles aient été acceptées par eux. En réalité le respect des engagements du « consensus de Washington » est maintenu comme une conditionnalité centrale alors qu’est renforcée la conditionnalité de « comportement »portant sur le recours à des pratiques de « bonne gouvernance » visant à faire des pays bénéficiaires des « pays sains » pour les futurs investisseurs. En second lieu, une autre conditionnalité est introduite, relative au suivi de ces politiques. En imposant un suivi régulier, on ne se contente plus d’une conditionnalité reposant sur un principe de promesse de la part des bénéficiaires (dont les donateurs avaient observé qu’elles n’étaient pas respectées), mais sur une conditionnalité ex post reposant sur un double principe de performance et de résultat
2. L’opérationnalisation de la seconde vague de conditionnalités dans le cadre des accords de Paris (2005) et de la déclaration d’Accra en 2008 (www.oecd.org/cad/OMD)
La déclaration de Paris a été adoptée en mars 2005, après une dizaine d’années de discussions et de négociations, au Forum de haut niveau organisé à Paris par le CAD (Comité d’Aide au Développement) de l’OCDE. Ses objectifs ont été validés et approuvés par la majorité des pays du Sud lors du Forum de Haut Niveau d’Accra qui s’est tenu du 2 au 4 septembre 2008 sur le thème de l’efficacité de l’aide.
La déclaration de Paris repose sur cinq mots clés qui définissent les nouvelles conditionnalités des bailleurs de fonds, autour de la recherche d’une meilleure efficacité des politiques de réduction de la pauvreté, et que l’on retrouve comme autant de leitmotiv de bonnes intentions dans les déclarations et les discours des bailleurs de fonds :
– l’appropriationde ces politiques par les nationaux qui en assurent la maîtrise, autour de priorités décidées par les États (et non directement par les bailleurs de fonds) et contenues dans le DSRP. La notion de « partenariat » se substitue officiellement à la relation traditionnelle donateur/bénéficiaire. En réalité, il n’en est rien quand par les conditionnalités qu’ils imposent, ce sont en dernier ressort, les bailleurs de fonds qui décident des priorités que doivent retenir les États destinataires. Il en est de même du principe d’appropriation qui en soi est fort louable. Les accords de Paris ne font que renverser les rôles. Avec le système des conditionnalités, c’est aux États bénéficiaires de s’approprier les politiques prescrites par les donateurs et non aux donateurs de s’approprier les choix de politiques économiques des autorités des pays du Sud
– l’alignementdes bailleurs de fonds à ces programmes nationaux,
– l’harmonisation des actions des donateurs pour éviter les doublons et pour favoriser les synergies entre donateurs et bénéficiaires, en soumettant de manière transparente les procédures d’aide des donateurs aux procédures nationales en vigueur, et en généralisant les pratiques du faire-faire à partir d’appels d’offre,
– une gestion axée sur les résultats et le suivi des progrès réalisés dans la mise en œuvre des politiques de réduction de la pauvreté,
– la co-responsabilisationface à l’atteinte (ou non) des résultats programmés.
La mise en œuvre des principes d’harmonisation et d’appropriation est en réalité assez illusoire compte tenu du maintien et du renforcement de l’asymétrie des relations entre les partenaires étrangers et les partenaires


FICHE D’OUTIL I. 3

LE CONTENU ET LES DÉMARCHES D’ÉLABORATION DES DSRP

S’agissant de leur contenu, les DSRP (Document stratégique de réduction de la pauvreté) ou CSRP (Cadre stratégique de réduction de la pauvreté) sont des programmes nationaux qui fédèrent l’ensemble des politiques nationales. Ils ont comme objectif commun de réduire et d’éliminer à terme la pauvreté. Ils ne se contentent pas d’énumérer et de juxtaposer une série d’orientations sectorielles. Ils établissent des ordres de priorité et hiérarchisent ces différentes politiques en les rendant cohérentes par rapport à un objectif commun : la lutte contre la pauvreté, en respectant les options des OMD. Sur la base des interventions prioritaires retenues, ils détaillent un ensemble de plans d’actions et de réformes correspondantes.
Comme le recommande la Banque Mondiale, chaque rapport national comprend quatre parties principales :
– un état des lieux de la pauvreté dans le pays qui analyse les caractéristiques et les déterminants du « profil national de la pauvreté »,
– la description du processus participatif qui a abouti à l’élaboration du document,
– la présentation des objectifs de la stratégie nationale de réduction de la pauvreté autour de trois axes : les politiques macro économiques ; les mesures et les programmes sectoriels (santé, éducation, protection sociale infrastructures…) ;les mesures de gouvernance et de gestion du secteur financier,
– les dispositifs de suivi et dévaluation.
S’agissant de la démarche qui soustend les DSRP, il s’agit d’une démarche participative selon « un cycle » qui s’organise autour d’étapes communes. Dans un premier temps, les responsables nationaux élaborent un document intérimaire en partant du traitement et de l’analyse des données existantes. Ce document est complété dans un second temps, d’abord par l’intégration des résultats des consultations qui s’engagent auprès des partenaires sociaux, puis par l’élaboration de plans stratégiques sectoriels. Dans un troisième temps, à la suite de ces travaux, un comité technique inter‐ministériel arbitre les options présentées pour déboucher sur un DSRP qui définit : i) les objectifs et les finalités prioritaires ; ii) la matrice des politiques retenues pour atteindre ces objectifs ; iii) un plan
d’actions correspondantes.
Comme pour la formulation du DSRP, la démarche de suivi retenue est dans son principe, une démarche participative à partir d’évaluations régulières sectorielles des composantes du programme. Le suivi du DSRP donne lieu chaque année à un rapport d’avancement (ou rapport d’étape) qui rend compte des progrès enregistrés et des difficultés rencontrées. Il est prévu que tous les trois ou quatre ans, le DSRP soit révisé. La démarche est alors la même que celle suivie pour la formulation et la conception du premier DSRP. La révision du document s’appuie sur : i) les résultats des consultations qui s’engagent entre les partenaires sociaux ; ii) les rapports d’évaluation des différentes composantes du DSRP en vigueur ; iii) les contributions de documents stratégiques sectoriels sur les nouveaux objectifs prioritaires retenus.

FICHE D’OUTIL I. 4

LA NOTION ET LES DÉBATS SUR LA PARTICIPATION

I. La participation : de quoi parle t-on ?
1. La participation n’est pas une simple technique d’intervention qui fait appel à des « boîtes à outils » standards du type MARP.( Cf. fiche de suggestions I. 4 : la démarche MARP) C’est avant tout un mode de fonctionnement d’un collectif de bénéficiaires associés à une opération d’aide au développement
2. La participation n’est pas non plus une méthode à partir de schémas pensés à l’extérieur, que l’on se propose de transférer pour parvenir à une organisation donnée, qui est en général, celle du pays ou de l’institution de l’offre. C’est un mode d’organisation d’un collectif d’intérêts, que l’on construit progressivement, chemin faisant, avec les acteurs eux-mêmes en respectant leurs rythmes propres à partir de leurs propres expériences, à toutes les étapes de la vie d’un projet :
– au moment de la conception du projet pour l’analyse des besoins, le recensement et l’analyse des dynamiques et des multiples ressources locales (approche processus) l’élaboration du diagnostic et la définition d’une vision stratégique. Sur le terrain, dans la grande majorité des cas, la « participation » se limite à cette phase. Et encore il ne s’agit le plus souvent que d’une simple information sur des décisions déjà prises, et donc d’une quasi-participation qui sert alors d’alibi ou d’auto- justification des choix imposés par les donateurs.
– au moment de l’exécution et de la mise en œuvre en privilégiant une démarche de suivi-évaluation et en préparant l’après projet
– au moment de l’évaluation finale sous la forme d’une auto-évaluation, plutôt que le simple recours à un expert extérieur.
3. La participation apparaît ainsi comme :
– un processus organisationnel de développement. Elle n’est ni une fin, ni un objectif en soi, mais un moyen, un levier pour produire du développement. Dans ces conditions, préalablement au questionnement sur le thème de la participation (et de l’aide en général), il faut questionner celui du développement, de ses objectifs et de ses modalités, en prenant soin de bien distinguer développement et croissance. Ce que l’on oublie de faire trop souvent en mettant « la charrue avant les bœufs »!
– un processus d’appui à l’auto-organisation, où les individus interviennent volontairement comme acteurs dans des institutions et/ou des projets collectifs.
II. Les principes clés des approches participatives
• Un apprentissage cumulé de l’ensemble des participants. L’interaction est un aspect fondamental de ces dispositifs et le côté visuel permet à tout le monde de participer sur unpied d’égalité.
• Une recherche de la diversité au lieu de vouloir caractériser la complexité en fonction des valeurs moyennes. Comme les différents individus et groupes n’évaluent pas les situations de la même façon, les actions préconisées ne sont pas les mêmes. Toutes les opinions relatives aux activités ou à leur finalité sont exposées à l’interprétation, la distorsion et le parti pris, d’où les nombreuses descriptions possibles de n’importe quelle activité.
• Un apprentissage en groupe. La complexité du monde sera révélée exclusivement par l’investigation et l’interaction des groupes, d’où la nécessité d’une équipe mixte d’enquêteurs, de différentes disciplines, de différents secteurs, d’étrangers (professionnels) et d’initiés (résidents locaux)
• Une adaptation au contexte. Les dispositifs étant suffisamment souples pour s’adapter à chaque nouveau contingent de conditions et de participants, il existe de nombreuses variantes
• Le rôle d’animation des experts. Les techniques ont pour but d’effectuer des changements que les parties prenantes vont considérer comme des améliorations. Le rôle de « l’expert » consiste à aider les gens dans une situation donnée à mener leur propre étude et élaborer leurs propres plans
• Une action soutenue. Le processus d’apprentissage suscite un débat relatif au changement. Le débat change les perceptions des participants et leur volonté d’envisager le passage à l’action. Comme les participants doivent donner leur accord à l’action, les changements mis enœuvre représentent un compromis entre des opinions divergentes. Le débat et/ou l’analyse ne se contentent pas de définir les changements qui entraîneraient une amélioration des conditions, mais cherchent aussi à inciter les gens à prendre des mesures pour effectuer ces changements. Cette action comporte le renforcement des institutions locales, augmentant ainsi la capacité des gens à démarrer des actions de leur propre chef.
III. Les attitudes participatives (Source : FAO) www.fao.org/participation
1. Chaque idée compte / chacun a son point de vue
2. L’attitude d’apprentissage : apprendre d’autres personnes/groupes avec lesquels(elles) ils travaillent – plutôt qu’une attitude de « donneur de leçons », reconnaître la valeur de l’expérience et des connaissances des divers groupes et des différentes personnes.opportunes).
3. La transparence : être prêt à atteindre un compromis acceptable par tous. La transparence permet d’éviter les « non-dit », les soupçons et les situations où tous les acteurs tentent de protéger leurs propres intérêts sans être prêts à un compromis qui soit accepté par toutes les parties prenantes.
4. La souplesse : faire temporairement abstraction de ses propres perceptions, suivre le processus en toute neutralité et être toujours prêt à replanifier si nécessaire.
IV. Les limites et les difficultés des approches participatives Source « Les méthodes d’analyse et de planification du développement régional » (SNV, Organisation Néerlandaise de Développement) www.fao.org/participation
– Les approches participatives requièrent des attitudes et aptitudes nouvelles
– La participation est le contraire d’organisation
– La participation requiert la confiance de la communauté qui ne s’acquiert qu’avec le temps
– Comprendre les connaissances locales prend beaucoup de temps et requiert l’intervention de très bons professionnels
– La participation peut focaliser beaucoup trop l’attention sur les besoins urgents actuels
Cependant, notent les auteurs du document, aucune limite à la participation ne sape ses avantages : en participation, on produit de meilleurs plans qui ont beaucoup plus de chances de porter leurs fruits.
V. Bibliographie et ressources en ligne portant sur les méthodes participatives
– Site de la FAO www.fao.org/participation
-90 méthodes et approches participatives sont présentées.
– « Les méthodes d’analyse et de planification du développement régional », SNV, présentation de 11 méthodes
– « Approches participatives pour un cycle de projet orienté vers l’impact »,IFAD. PDF:
 Site du PNUD.
– « Approches communautaires et méthodes participatives », PMEDP, 2002.http://www.sflp.org/fr/007/pub4/approches.doc
.
Documents accessibles en ligne :
– “Bibliography on participation and participatory methods in development work and research”,by Andreassen, Maria Dyhr & Britha H. Mikkelsen. IIS/Gl. Kongevej Working Paper 03.3. http://www.cdr.dk/working_papers/wp-03-3.PDF (PDF format, 579kb)
– “Empowering People: A Guide to Participation”UNDP, 1998.
– “Participation (Concept, Resources, Methods, Policies, FAQ”, The World Bank
– Participation Resource CentreInstitute of Development Studies, Sussex.
– “Participatory Development”USAID.


FICHE D’OUTIL I.5

LE DOCUMENT D’AVANT PROJET

Le document d’avant projet est un schéma préliminaire. Il sert de support de présentation d’une proposition de projet à un organisme de financement. L’intérêt éventuel de cet organisme, à l’avant projet qui lui est présenté ne signifie pas approbation officielleC’est une incitation à poursuivre et à affiner la formulation de la demande et du projet. L’accord de financement ne sera donné que sur la base d’un document de projet, à l’issue de la phase suivante.
Ce document est une formulation provisoire et générale dont le contenu préfigure le document final de projet, sous une forme procheC’est un document de quelques pages qui doit convaincre d’éventuels bailleurs de fonds. Il contient de manière simplifiée et synthétique les mêmes éléments que ceux qui figurent dans le document cadre de projet et qui seront décrits dans la partie suivante :
– les antécédents et la présentation de son contexte.
– le contenu et les éléments descriptifs de l’avant projet : objectifs et résultats attendus, activités correspondantes, moyens nécessaires,
– le cadre institutionnel de l’avant projet
– les principaux apports de l’avant projet et une première estimation budgétaire de son coût
Une fiche descriptive de synthèse est jointe dans l’introduction du document d’avant projet. Par ailleurs le document précise si des activités préparatoires à l’identification définitive du projet sont nécessaires. Dans ce cas une demande de financement est jointe elle aussi en annexe
Les phases d’une démarche participative pour la préparation de l’avant projet
• Phase 1constitution d’un comité de pilotage à la suite d’une première réunion de sensibilisation et de présentation de la démarche
• Phase 2consultation des acteurs concernés (en particulier de leurs leaders) sur la base d’un guide d’entretien ouvert préalablement élaboré en relation avec le comité de pilotage. On remplit une fiche par acteur.
• Phase 3mise en commun de la synthèse des réponses individuelles pour lancer les débats. Il ne s’agit pas d’une simple réunion d’information, mais d’une confrontation : des points de vue sur les initiatives en cours, des difficultés rencontrées et leurs raisons, des options et solutions possibles.
• Phase 4synthèse des débats et des confrontations qui débouche sur l’élaborationd’un premier document provisoire qui met en évidence les enjeux et les stratégies identifiées et déclarées prioritaires…. et les éventuelles demandes d’appui.
• Phase 5on confronte les acteurs bénéficiaires aux conclusions du rapport provisoire. On fait valider par le groupe les propositions qui serviront de trame à l’élaboration du document d’avant-projet.


La boîte à suggestions de la partie I :

La préparation de l’opération

Fiche de suggestionsI. 1. Les premiers pas d’une opération d’aide
Fiche de suggestions I. 2 : Bien connaître les documents de cadrage de la mise en œuvre de l’offre internationale
Fiche de suggestions I. 3 : Se faire connaître et reconnaître par les bailleurs de fonds
Fiche de suggestions I.4 : la démarche MARP
Fiche de suggestions I.5 : la démarche AAP
Fiche de suggestions I.6.La démarche « Diobass »
Fiche de suggestions I.7. La démarche du PAIDEL
Fiche de suggestions I.8 : L’approche processus
Fiche de suggestions I.9 : La démarche d’appui à l’autopromotion
Fiche de suggestions I.10 : Connaître les organisations à la base
Fiche de suggestions I. 11 : Les groupes et les conflits stratégiques (canevas ECRIS)
Fiche de suggestions I.12 : construire des relations partenariales et des relations de confiance
Fiche de suggestions I. 13 : promouvoir la recherche-action participative
Fiche de suggestions I. 14: organiser des jeux de rôle
Fiche de suggestions I. 15 : mobiliser l’expertise d’usage locale
Fiche de suggestions I.16 : les démarches d’appui aux organisations populaires : comparaison avec les autres démarches
Fiche de suggestions I. 17. L’affinement de la demande par les problèmes.
Fiche de suggestions I. 18.L’affinement de la demande par les besoins

FICHE DE SUGGESTIONS I. 1

LES PREMIERS PAS D’UNE OPÉRATION D’AIDE

Deux cas sont possibles selon que cette idée est ou non dans le prolongement d’une opération d’aide antérieure qui s’achève. Dans le premier cas on resitue l’idée par rapport aux résultats de son évaluation et aux recommandations qui figurent dans le document final d’évaluation, pour en apprécier sa pertinence.
Dans le cas inverse, un premier questionnement porte sur plusieurs aspects qui visent d’une part à repérer quelle est « l’histoire » de cette idée avant qu’elle ne soit formulée et d’autre part à apprécier à priori la pertinence et la faisabilité de sa concrétisation sous la forme d’un projet d’OPAD. On s’intéresse alors :
– à l’acteur ou aux acteurs porteurs de l’idée de projet d’OPAD : i) sur leur« statut », leur rôle et leurs caractéristiques, ii) sur leur représentativité, sur leur positionnement institutionnel et idéologique ainsi que sur les enjeux et leurs intérêts sous jacents à l’idée qu’ils soutiennent, iii) sur l’origine et les antécédents du groupe quand s’il s’agit d’une demande collective, iv) sur ce qu’ils font déjà pour réaliser leurs désirs, et comment ils s’y prennent,
– à l’idée elle-même : i) sur les besoins et les problèmes qui sont à l’origine de l’idée (cf. ci-après) ; ii) sur les étapes antérieures du cheminement de l’idée ; iii) sur les raisons de son « actualité » qui expliquent la formulation de l’idée à ce moment précis ; iv) sur l’existence ou non d’initiatives antérieures susceptibles d’être consolidées et renforcées ; v) sur l’appréciation des résultats d’éventuels projets antérieurs similaires,
– aucontexte très général d’émergence de l’idée de projet et sur la faisabilité à priori du projet potentiel qui la sous-tend, avant que l’on réalise si nécessaire un diagnostic plus précis de ce contexte,
– aux essais et aux échecs antérieurs, soit dans le domaine de l’opération visée, soit dans le domaine des autres initiatives prises par le (les) porteur (s) de l’idée et par ses « opposants ».


FICHE DE SUGGESTIONS I. 2

BIEN CONNAÎTRE LES DOCUMENTS DE CADRAGE DE LA MISE EN ŒUVRE DE L’OFFRE INTERNATIONALE

Quatre documents d’orientation sont principaux, dont le contenu est négocié entre donateurs et pays bénéficiaires. Ils constituent d’une part l’épine dorsale de la construction de l’offre pays par pays et d’autre part le cadre national de référence général des différentes actions d’aide au développement. Il est essentiel de bien connaître le contenu de ces documents, dans la mesure où ils renseignent sur les priorités nationales à respecter et sur les conditionnalités fixées par les bailleurs de fonds. Très concrètement, une demande d’aide qui ne s’inscrit pas dans ces conditionnalités, n’a aucune chance d’être éligible auprès des donateurs.
– 1. Dans un premier temps, on part d’un cadre de travail général qui fixe les grandes orientations adoptées au plan international : les ODM (Objectifs Millénaires du Développement). Les priorités générales de cette stratégie qui a été définie par l’assemblée générale des Nations unies et adoptée par les principaux donateurs, sont déclinées au niveau de chaque pays destinataire de l’aide. Les priorités nationales sont définies et détaillées dans un document-pays, le Rapport national relatif aux Objectifs du Millénaire pour le Développement,
– 2. Dans un second temps, sur la base de ce cadre de travail international, on construit une stratégie nationale de réduction de la pauvreté que l’on formalise dans un document : le DSRP (Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté). Celui-ci synthétise les politiques nationales de lutte contre la pauvreté formulées à partir de stratégies et de plans sectoriels qui visent une priorité commune : l’application du document pays des OMD,
– 3. Dans un troisième temps, chaque agence d’aide annonce son plan autour de ses priorités en relation avec le DSRP national. Elles sont formulées dans un rapport dont l’intitulé varie selon les donateurs. Pour la Banque Mondiale la stratégie d’aide-pays est formulée dans la Déclaration pays de « Stratégie d’Assistance » ; pour l’Union Européenne, la programmation pluriannuelle constitue le programme indicatif ; pour le PNUD c’est l’UNDAF qui est un programme triennal (cfsupra) ; pour la coopération bilatérale française c’est le Document Cadre de Partenariat (cf. supra). Chaque document indique : i) le montant de l’aide qu’il prévoit d’accorder dans le cadre d’une enveloppe financière qui est en général pluriannuelle, en particulier pour les agences publiques de coopération bilatérales et multilatérales ; ii) la nature des secteurs et des projets qu’il entend privilégier dans le cadre de sa politique de coopération. Chaque agence a en effet ses préférences, ses « spécialités ». Ainsi la Banque Mondiale a plutôt tendance à financer les infrastructures, la Banque Africaine de Développement les programmes de développement rural et agricole, l’Union Européenne, les programmes de renforcement institutionnel. En juin 2009, cinq priorités sectorielles ont été identifiées par la coopération bilatérale française : la santé, l’éducation et la formation professionnelle, l’agriculture et la sécurité alimentaire, le développement durable et le climat, le soutien à la croissance à l’échelle planétaire. Chaque agence se réfère ainsi à des thèmes et des préoccupations à la « mode » dont il vaut mieux tenir compte si l’on veut rendre les projets éligibles (exemple : lutte contre la pauvreté, développement durable, approche genre, amélioration de la gouvernance, endogénéisation des projets, renforcement des capacités nationales de gestion et de suivi…),
– 4. Dans un quatrième temps, suite à l’harmonisation entre ces différentes propositions et le DSRP, on définit un CDMT (Cadre de Dépenses à Moyen Terme) qui indique les enveloppes disponibles pour le financement des OPAD.

FICHE DE SUGGESTIONS I. 3

SUR LE TERRAIN, CONNAÎTRE ET SE FAIRE RECONNAÎTRE PAR LES BAILLEURS DE FONDS

1. Compte tenu de la diversité et du poids des bailleurs de fonds, et dans la perspective de la
recherche de financement d’une OPAD, il est recommandé dés le départ :
– de bien les connaître en consultant en particulier leur site et en les rencontrant en début de mission, en contactant le plus tôt possible les chargés de mission ou de programme de l’institution
– de dresser un répertoire des principaux bailleurs de fonds potentiels dans le pays, en précisant leur adresse et le nom des personnes à contacter,
– de repérer et d’identifier les types de projets qu’ils financent et ceux qu’ils sont susceptibles de financer, en consultant les documents‐pays du type (UNDAF pour le PNUD, Programme indicatif pour l’Union Européenne, Document cadre de partenariatpour la Coopération française…) de chacun des donateurs, lesquels précisent leurs stratégies et leurs priorités sectorielles et régionales dans le pays concerné ainsi que le montant et la nature des appuis financiers qu’ils apportent,
– de bien connaitre les documents de cadrage et d’orientation de l’aide internationale : OMD, DSRP, Cadre de Dépense à Moyen Terme
– de connaitre leurs habitudes et d’enregistrer les « mots à la mode » qu’ils utilisent, en interrogeant si possible les animateurs de projets qui bénéficient de leur financement
– de connaître les procédures et le format des documents exigés dans les différentes étapes de la vie du projet, en particulier en ce qui concerne les dossiers de demandes de financement, pour se préparer à négocier de manière plus efficace. Outre les grandes institutions de coopération multilatérales et bilatérales, il faut connaître toutes les opportunités qui sont susceptibles de renforcer les petits projets et les projets de renforcement des ONG et/ou d’associations de la société civile. A ce titre on consultera en particulier deux réseaux : i) le réseau de coordination Sud des ONG(www.coordinationsud.org) et ii) le réseau ACDE (Appui Conseil pour le Financement du Développement) qui est un collectif d’ONG françaises qui bénéficie d’un appui de la Banque Mondiale
2. De se faire reconnaître sur le terrain
– en les invitant pour qu’ils présentent leurs réalisations sur le terrain,
– en leur demandant de valider les premières « idées » de projet, bien avant de leur soumettre un avant‐projet,
– en sollicitant leurs conseils et suggestions… et leurs compétences.


FICHE DE SUGGESTIONS I. 4

LA MÉTHODE ACCÉLÉRÉE DE RECHERCHE PARTICIPATIVE (MARP)

Source : FAO. « Cours : la formulation participative des projets »,www.fao.org/participation
A la fin des années quatre-vingt, la méthode accélérée de recherche participative (MARP) a été développée en réponse à la méthode accélérée de recherche rurale (MARR), jugée trop mécanique dans sa mise enœuvre. La MARP vise à renforcer l’autonomie de la population locale, en encourageant les gens à partager, améliorer et analyser leurs connaissances et conditions de vie, et à planifier, agir, contrôler et évaluer.
Comme pour la MARR, il est difficile de définir ce qu’est exactement une MARP (certains préfèrent même ne pas la définir et parler d’« une famille d’approches »). La MARP a les mêmes principes fondamentaux que la MARR (rapide, multidisciplinaire, observations, etc.), mais cette fois, c’est la population locale elle même, qui est encouragée à analyser sa propre situation et à planifier des activités pour l’améliorer.
La démarche se déroule en trois temps
– un diagnostic externe de collecte et de traitement des données disponibles pour identifier les ressources et les potentialités
– Un diagnostic concerté pour identifier les thèmes à traiter à partir de réunions villageoises, inter-villageoises et/ou communautaires. Ce travail d’équipe est concentré sur quelques jours dans le cadre d’ateliers mobilisant les groupes d’acteurs locaux censés intervenir librement et différents outils (cf. ci-après)
– dans un troisième temps, à partir de ces diagnostics on dégage les priorités d’actions
Trois piliers de la MARP sont fondamentaux, ce qui la différencie de laavec la MARR ? Ils concernent :
1. le comportement et l’attitude des personnes extérieures, qui est de faciliter plutôt que dominer ;
2. les méthodes, qui sont ouvertes, orientés vers le groupe, visuelles et comparatives ;
3. le partage d’informations, de nourriture, d’expériences, etc. entre les personnes extérieures et les personnes concernées.
Les outils les plus communément employés sont :
– la cartographie participative : un groupe de villageois fait une carte de la communauté. La manière dont ils la font et ce qu’ils trouvent important fournissent de bons points de départ de discussions sur les aspects cruciaux de la vie du village ;(cf. Fiche de suggestions II 7 : la cartographie)
– les transects villageois : On part d’un trajet dans le territoire choisi par le groupe, qu’il parcourt à pied et au cours duquel on enregistre les éléments les plus significatifs pour les participants. Ce moment partagé permet la représentation d’un espace, le long d’un tracé linéaire que l’on représente ensuite verticalement, pour mettre en évidence une superposition, une succession spatiale et/ou les inter-relations entre ces éléments.
– le classement : il est demandé aux gens de comparer des unités (par exemple familles /arbres /récoltes) et de les grouper selon leurs propres critères. Par exemple, en comparant deux à deux l’importance de certains arbres, les gens découvrent les critères qu’ils utilisent pour évaluer l’utilité de ceux-ci. Le classement est aussi employé pour stratifier la population locale, par exemple classement par richesses. Les résultats du classement et les critères utilisés fournissent des points de départ de discussions.
– les rappels historiques : l’histoire des familles est évoquée et les événements principaux sont utilisés comme point de référence dans l’analyse de la situation actuelle ; (cf. la Fiche de suggestions II 7 : les histoires et leurs utilités)
– les calendriers : les gens indiquent les choses qui changent dans le temps, par exemple le mois où ils doivent emprunter l’argent, quand leurs enfants sont atteints de paludisme, quand les pluies sont normalement attendues, etc.
La combinaison des informations obtenues à l’aide de tous ces outils, fournit aux villageois une image explicite de leur vie quotidienne. Cette méthode les aide à commencer une discussion d’une part sur leurs problèmes principaux et d’autre part sur la façon d’y faire face et d’y remédier. Le fait d’être capables de faire eux-mêmes cette analyse leur donne aussi plus de confiance en eux.
Deux préoccupations sont centrales dans l’usage de ces différents outils
– « Passer la main » : au lieu que la personne extérieure s’efforce de comprendre les connaissances des gens, ce sont ces derniers qui sont encouragés à développer leurs capacités. Ils recueillent et analysent les données et proposent des actions à entreprendre.
– La recherche d’une« Visualisation et du partage » : les gens transmettent leurs idées et leurs connaissances de manière visuelle. Dans une communication verbale, la personne extérieure a tendance à dominer le dialogue (par un regard, des recoupements, etc.) plus facilement que dans la communication par des aides visuelles. Quand une carte est tracée avec un bâton sur le sol, tous peuvent y contribuer, et les gens se sentent plus sûrs d’eux que devant une carte tracée par la personne extérieure sur un morceau de papier avec un stylo, symbole du pouvoir de la personne extérieure. Le partage, cela implique aussi explicitement le partage de la nourriture et du logement pendant la MARP.
3. Les « mauvaises pratiques » de la MARP [1]
Il en est ainsi quand :
– les MARP sont réalisées machinalement ; les outils sont employés, mais le personnel et les organisations impliquées n’ont pas changé leur attitude ;
– les aspects techniques des problèmes sont considérés comme cruciaux au détriment des aspects socio-politiques ;
– la diversité locale est ignorée, aussi bien dans les aspects techniques (par exemple, unités de sol) que dans les aspects sociaux (par exemple, les différents intérêts des différents groupes sociaux dans le village tendent à être minimisés dans le processus) ;
– un aspect spécifique trop souvent négligé dans le point précédent est le genre ;
– les connaissances locales sont souvent inventoriées mais ne sont pas réellement employées ;
– il n’y a guère de relation entre la MARP et ce qui est fait par la suite ;
– pendant la MARP, l’équipe est dominée par des experts extérieurs qui laissent au personnel (local) du projet un rapport plein de bonnes intentions mais ayant peu de sens pratique.
Dans la réalité, ces différents aspects sont liés entre eux, alors que dans la MARP, ce sont trop souvent des activités isolées. La démarche MARP ne s’inscrit pas dans la perspective d’un changement institutionnel et personnel dans l’attitude envers le développement et le renforcement de l’autonomie des gens. Le potentiel des MARP ne peut être employé que dans le contexte d’une stratégie participative plus large. C’est une chose de conclure dans une MARP avec les villageois quand le leadership du village est faible, c’en est une autre d’aider les gens à l’améliorer. Dans la littérature sur les MARP, on trouve peu d’outils qui pourraient servir à traduire l’analyse en un plan d’action. Malheureusement, il en est de même pour le terme nouvellement forgé : Apprentissage et action participatifs (AAP) qui est de plus en plus employé comme synonyme de MARP. Cf Fiche de suggestions I 5 : la démarche AAP
Pour plus de détails sur le MARP :
– « La méthode d’analyse rapide et de planification participative MARP ». Groupe URD. Juillet 2002, www.globalstudyparticipation.or
– « Guide de la planification participative locale dans les communautés rurales », PNUD-FNU (Fonds d’équipement des Nations-Unies, mars 2004, uncdf.org/…/local_development
– B. Gueye « Emergence et développement de la MARP au Sahel. Acquis, contraintes et nouiveaux défis », Londres, IIED, 1999, web.supagro.inra.fr

FICHE DE SUGGESTIONS I. 5

LA DÉMARCHE AAP (APPRENTISSAGE ET ACTION PARTAGÉE)

Cette démarche est dans le prolongement de la MARP (cf. ci-avant). Elle a été initiée par la FAO dans le cadre de ses « plans d’action participatifs ».Elle s’articule autour de 10 étapes
Etape 1 : Les visites préliminaires de la part de la structure d’appui (SA)
Il s’agit de repérer quel type de communauté serait la mieux placée pour tirer avantage de la mise en œuvre de la méthode ? Les communautés où les chances de succès de l’AAP existent, devraient avoir certaines caractéristiques :
  • avoir un sens profond de l’appartenance à une « communauté » (qu’elle soit géographique ou basée sur des intérêts communs)
  • avoir participé antérieurement à des projets d’auto-promotion
  • avoir une claire conscience des questions que votre organisation est prête à traiter
  • disposer d’un leadership poussé
  • disposer d’un pouvoir de prise de décisions quant aux ressources mises à leur disposition
  • disposer de temps à consacrer à l’AA aussi bien pour l’atelier que pour la phase d’exécution des projets
Une fois qu’une communauté potentielle a été identifiée, la première chose à faire est d’entrer en contact avec les dirigeants pour déterminer leur éventuel intérêt à participer au processus AAP. Différentes catégories de dirigeants, aussi bien formels qu’informels, existent dans les communautés. Il est fondamental de s’adresser aux dirigeants formels (ex: les autorités politiques ou religieuses locales) afin d’assurer un point d’entrée dans la communauté. Une fois qu’elle a obtenu l’assentiment et l’engagement des dirigeants formels, l’équipe AAP peut chercher des dirigeants informels qui joueraient aussi un rôle essentiel dans le processus AAP (ex: la présidente du groupement féminin ou le responsable de la section locale du syndicat des travailleurs). Ce processus peut nécessiter plusieurs visites.
Le chef d’équipe doit rencontrer ces différents dirigeants aussitôt que possible afin d’arrêter les dates les plus appropriées auxquelles la communauté pourrait participer à l’atelier AAP. Il doit clairement expliquer l’objet de l’atelier, ainsi que les différentes étapes du processus, en insistant sur le fait qu’il s’agit d’aider la communauté à s’aider elle-même.
Etape 2 : préparer le lancement de la démarche
Une fois qu’un village ou une communauté a été identifié, une équipe AAP pluridisciplinaire d’environ six à dix personnes est montée. L’équipe comprend aussi bien des hommes que des femmes. Elle compte en son sein au moins une personne parlant la langue locale. Les membres de l’équipe devraient avoir des compétences et des profils différents. Tous les membres de l’équipe doivent avoir une expérience AAP et/ou être formés en la matière.
Le chef d’équipe ou la personne chargée de l’organisation de l’atelier AAP procède à une courte formation en faveur des membres de l’équipe, particulièrement des personnes relais. Cette formation doit couvrir les principes de base de l’AAP et la manière d’animer l’atelier avec les différentes méthodes. Elle peut se faire au sein de la communauté quelques jours avant la tenue de l’atelier, à moins que les personnes relais puissant se déplacer et recevoir la formation ailleurs.
C’est la structure d’appui qui coordonne toute la logistique: formation de l’équipe, transport, repas, hébergement, matériels, etc.
Etape 3. Visite préliminaire au site de la part de l’équipe AAP
Une fois que l’équipe AAP a reçu sa formation, ses membres effectuent une visite initiale à la communauté afin de se présenter à la communauté avant le démarrage de l’atelier AAP. Ils rencontreront la communauté et se familiariseront avec le village ou le quartier. C’est au cours de cette visite que l’équipe rencontre les différents groupes de dirigeants de la communauté (anciens du village, administrateurs, groupements féminins, etc.).
Par cette visite, l’équipe se fait une première idée de la communauté et de ses priorités en matière de santé ou autres questions d’importance. L’équipe en profitera aussi pour recueillir des données secondaires qui seront examinées avant la tenue de l’atelier au village (il s’agit de rapports, statistiques, cartes, etc.)
Etape 4. Collecte des données pour identifier les besoins/problèmes
Au cours de la première partie de l’atelier, l’équipe passera plusieurs jours dans le village. Elle va recueillir des informations relatives aux problèmes de la communauté par le biais d’une gamme de méthodes dont les cartes, diagrammes, transects, entretiens semi-structurés, listing, tri, classification et mise en séquence. Lorsque l’on identifiera des problèmes, on invitera la communauté à proposer des solutions éventuelles. Lors de cette phase de collecte de données, on peut inviter les membres de la communauté à se répartir en groupes afin de permettre à tous de participer (ex: les jeunes femmes, les femmes plus âgées, les jeunes gens, les autorités du village, etc.…) En général, l’équipe consacre la moitié de la journée à travailler avec la communauté et l’autre moitié à organiser l’ensemble des informations recueillies et à planifier les activités du lendemain.
Etape 5. Synthèse et analyse des données
Une fois les données recueillies, l’équipe compile et organise toutes ces informations dans un format facilement compréhensible pour la communauté (ex: de grands graphiques et tableaux, des cartes, des repères temporels, etc.). Les informations sont organisées selon les problèmes identifiés et les solutions éventuelles proposées.
Etape 6. Recherche d’un consensus autour des problèmes et solutions
L’AAP rassemble les différents groupes de la communauté et leur présente un résumé des principaux problèmes et solutions qui ont été identifiés. L’équipe AAP animera les exercices de classification et de hiérarchisation avec la communauté, pour l’aider à énumérer les problèmes par ordre de priorité. Une fois les problèmes les plus importants identifiés, le processus de classification et de hiérarchisation est repris pour déterminer les solutions possibles. L’équipe aidera les membres à trouver un consensus autour des solutions à mettre enœuvre et des indicateurs à utiliser pour juger du degré d’avancement de chaque solution.
Etape 7. Mise en place d’un comité de rédaction du plan d’action et élaboration du plan
Une fois le consensus réalisé autour des solutions à mettre en œuvre, le chef d’équipe AAP invitera la communauté à désigner un comité chargé du plan d’action et dont la responsabilité sera de rédiger le plan d’action communautaire (PAC). Toutes les couches de la communauté devraient être représentées au sein du comité et une personne au moins devrait savoir lire et écrire. A la mise en place du comité, les membres de l’équipe AAP peuvent décider de quitter la communauté pendant plusieurs jours (de préférence pas plus d’une semaine), pour permettre au comité d’élaborer le PAC.
Tout en expliquant au comité le format que devrait prendre le PAC et en fournissant l’assistance nécessaire si elle est sollicitée, l’équipe AAP ne doit cependant pas prendre part directement à sa rédaction. Il appartient à la communauté d’élaborer elle-même ce plan afin qu’elle en soit le véritable propriétaire.
Une fois la rédaction du PAC terminée, le comité le présente à l’équipe AAP et au reste de la communauté. Cette dernière offre une rétro information sur la faisabilité du PAC et identifie des activités qui vont nécessiter un appui de la SA.
Sur base de cette rétro information de la communauté et de l’équipe, le comité de développement procède à la révision du PAC, le cas échéant. L’équipe va ensuite travailler avec le comité pour discuter des prochaines étapes à suivre avec la SA. Un ou deux membres de l’équipe AAP devraient être désignés pour assurer le suivi de la mise en œuvre du PAC.
Etape 8. Suivi de l’atelier et mise en œuvre du PAC (Plan d’action Communautaire)
A la fin de l’atelier, l’équipe AAP rédige un rapport qui sera traduit en langue locale et présenté à la communauté. Une fois que la communauté a finalisé le PAC, la SA va travailler étroitement avec le Comité et les autres groupes de la communauté pour mettre en œuvre le projet. La SA va continuer de laisser l’initiative à la communauté et se charger de mener à leur terme les différentes activités. Cependant, la SA peut aider si besoin est.


FICHE DE SUGGESTIONS I. 6

LA DÉMARCHE PARTICIPATIVE « DIOBASS »

Source : H Dupriez« L’école aux champs », cf. aussi le site www.diobass.com. et repris dans« le manuel de la Gestion des OPAP » (page 101)
L’acte fondateur de cette initiative est la réunion fin septembre 1987, dans la vallée du Diobass, au Sud de Thiès au Sénégal, de délégués venant de tous les villages de la vallée, à l’invitation des Maisons Familiales Rurales et de la FONGS (Fédération des ONG sénégalaise), avec l’appui de deux opérateurs ENDA-Thiès et « Terres et Vie ».L’idée de départ imaginée par quelques personnes depuis 1981 est « de voir se former ensemble des paysans et des intellectuels conscients de l’évolution difficile du pays et soucieux de chercher ensemble des voies d’amélioration de la vie sur le terroir. Plusieurs activités d’échanges au cours des mois et des années qui suivirent la première réunion se développèrent qui permettront de consolider une démarche autour d’un certain nombre de caractéristiques que l’on désigne sous le nom de « démarche Diobass ».Cette démarche s’inscrit dans la perspective d’un changement social qui implique des « transformations radicales » dans les relations entre les acteurs, les institutions et les « peuples paysans » en privilégiant « les groupes sociaux peu favorisés et n’ayant pas des niveaux de scolarité élevés ».
Les principes et les stratégies de la « démarche Diobass »
Elle est avant tout, une démarche d’échanges et de communication. Pour ce faire, elle vise à construire et à établir entre les partenaires concernés, un climat de confiance et de convivialité pour libérer et organiser la parole et l’écriture[2]afin que chacun avec ses mots concrets et son langage puisse exprimer ses idées et les voir discutées, critiquées et perfectionnées, au sein de groupes de travail avec l’appui d’un « modérateur »[3]. La concrétisation des idées – la « concrétude » est un mot fétiche dans la démarche Diobass – est une recherche pratique constante dans ce cadre, pour permettre aux participants de se comprendre, pour qu’ils se parlent entre eux et s’écoutent et pour qu’ils se reconnaissent. Au cours des échanges, on a recours à plusieurs types de concrétisation qui sont décrits dans le livre de H. Dupriez au chapitre 12, dont deux principaux : le maquettage, et la théâtralisation.
L’objet des échanges étant clairement défini dés le départ, il s’agit au sein de groupes de travail, « d’organiser la pensée collective »sur la base d’une approche participative et systémique pour permettre aux participants :
i) d’approfondir leurs analyses et leurs constats,
ii) de relever les paramètres et les forces positives ou négatives en faisant ressortir l’ensemble des éléments dits ou non dits,
iii) de déboucher sur des propositions ou des actions pratiques en privilégiant le développement de l’inventivité individuelle et collective et l’émergence de solutions nouvelles issues du contexte paysan.
Cette démarche systémique qui diffère d’une approche sectorielle ou par « filière », est entreprise de façon inductive au sein des groupes, à partir de leurs questionnements. Elle est vécue, non pas enseignée.
La démarche de communication et d’échange s’accompagne d’une forte composante formation qui vise d’une part à reconnaître et valoriser les savoirs et connaissances disponibles, et d’autre part à produire et diffuser de nouvelles idées et de nouvelles connaissances à partir de supports et de pratiques pédagogiques originaux

FICHE DE SUGGESTIONS I. 7

LE PAIDEL (PROGRAMME D’APPUI AUX INITIATIVES DE DÉVELOPPEMENT LOCAL)

Le PAIDEL, Programme d’Appui aux Initiatives de Développement Local, initié par le GRDR (Groupe de Recherche et de Réalisation pour le Développement Local) au Mali, Mauritanie et au Sénégal, vise à accompagner les migrants dans leurs parcours d’insertion et de citoyenneté en France et dans leurs actions de solidarité vers les pays d’origine en Afrique de l’ouest.
I. LES INSTANCES DE CONCERTATION COMMUNALES (ICC)
Ces instances sont :
– un lieu de rencontre des différentes composantes sociales et ethniques représentatives de l’ensemble des habitants d’une collectivité territoriale et de sa structuration (élus, chefs traditionnels, femmes, jeunes, représentants (es) des organisations de base, migrants)
– un lieu de discussion, de médiation, de régulation des conflits, de concertation et de
réflexion sur le développement du territoireœuvrant dans le sens de l’intérêt collectif
– un lieu de formalisation de propositions pour l’élaboration du Plan de Développement Communal.
Leurs rôles
– un rôle de suggestion, de proposition, de critique, d’analyse, de recherche, d’information.Elles ont pour mission l’animation de la démocratie locale, l’orientation de la politique communale dans le domaine du développement, la coordination de la réalisation et du suivi des actions proposées. Chaque membre participe aux réunions à titre bénévole pour discuter des problèmes de la commune, proposer des solutions et informer les populations des décisions qui sont prises.
– une tâche d’impulsion, de régulation du dispositif, d’arbitre des conflits et de décision sur les stratégies à adopter et des actions à mener.
II. LES TROIS AXES DE LA DEMARCHE
1. Premier axe : l’animation
Objectifs
« Permettre à chacun d’être lui-même et de mettre ses capacités à la disposition des autres. », « Susciter les initiatives et fédérer les volontés autour d’une orientation commune » L’animation est donc un moyen pour aider un groupe à faire un travail (une action, une prise de décision ou une résolution de problème).
Faire prendre conscience au groupe qu’il a une décision à prendre, un travail à faire ensemble, mais aussi que les enjeux des uns et des autres sont différents et qu’il faudra en tenir compte pour arriver à une décision acceptable par tous. Le but ultime de l’animation est le renforcement des capacités de la population pour la prise en charge de leur avenir et pour l’autodétermination de leur développement économique, social et culturel.
Comment faire ?
L’animation nécessite une transversalité des compétences et un savoir-faire qu’on affine à fur et à mesure de l’expérience directe sur le terrain. Toutefois, elle demande des qualités et capacités spécifiques :
– une forte capacité d’écoute et de communication dans un milieu multiethnique et multilinguistique,
– une compréhension des langues locales et des enjeux culturels et sociaux spécifiques,
– une capacité de mobilisation et d‘implication de la population et l’utilisation d’outils d’animation permettant la plus large implication de la population aux initiatives de développement local
On se préoccupe de ne jamais faire à « la place de » mais « faire faire » (susciter l’action).
Le but ultime de l’animation est le renforcement des capacités de la population pour la prise en charge de leur avenir et pour l’autodétermination de leur développement économique, social et culturel.
2. Deuxième axe : La sensibilisation
Elle vise à faire prendre conscience sur certains sujets. Elle se mène avec les Instances de Concertation Communales (les acteurs du territoire) et les partenaires de développement
Les buts
– Renforcer l’esprit d’appartenance communale
– Renforcer l’adhésion de la population au processus
– Améliorer la compréhension du processus de développement local
– Distinguer les différentes instances communales, leur rôle et leur fonctionnement, être convaincu de leur nécessité
– Permettre une cohésion sociale inter-ethnique, inter et intra-villageoise et rechercher l’adhésion massive de la population
– Amener les populations à dissocier les convictions politiciennes des politiques de développement
– Amener les populations à partager leurs intérêts et à mettre en avant l’intérêt général
– Amener les différents acteurs du développement local à travailler ensemble et à exercer la pratique du dialogue et de la concertation
– Amener les partenaires à travailler en collaboration et en réseau avec les ICC
Comment faire ?
La sensibilisation se réalise à travers des réunions dans chaque village touchant l’ensemble de la population. Un principe est à respecter : ne jamais avoir peur de « (se) fatiguer » à répéter les choses : la pédagogie passe par la répétition !
3. Troisième axe : la communication
Les buts
– Informer : c’est à dire mettre au courant de quelque chose; avertir ; aviser ; «donner des information à » ; renseigner.
– S’informer : prendre, recueillir des renseignements ; se mettre au courant.
– Communiquer : faire passer quelque chose d’une personne à une autre ; transmettre ; faire partager à quelqu’un ; être en communication, être en relation, en rapport, en correspondance avec quelqu’un ; communiquer sur quelque chose, faire connaître au public par l’intermédiaire des médias.
– Donner la possibilité aux populations d’accéder à et de produire de l’information.
– Contribuer à la formation des opinions publiques dans le sens de l’exercice d’une citoyenneté active et de la promotion de l’action collective.
– Permettre l’émergence et l’exercice d’une véritable démocratie participative (l’accès à l’information étant une condition « sine qua non » de sa réalisation)
– Faire connaître aux partenaires la réalité du territoire, les activités menées et l’organisation existante
Comment ?
– Créer des réseaux d’information et de communicationcontrôler et s’assurer de son effective et correcte transmission.
– Utiliser un langage approprié à chaque acteur (avec une attention particulière aux populations analphabètes, le plus souvent écartées)
– Vérifier que les informations sur les projets en cours et les perspectives ainsi que le contenu des débats au sein des instances de concertation communale soient bien diffuséesà tous les niveaux et dans chaque localité.
– Mobiliser différents moyens i) pour informer : oraux (rencontres informelles, débats publics, réunions, etc.), écrits (procès verbaux, comptes rendus de réunions, rapports d’activités, rapports financiers, monographie, etc.), audiovisuels (cassettes enregistrées, photos, vidéos, etc.)ii) pour transmettre les informations : déplacements physiques (moto !), radio, Internet, téléphone, fax, etc…

FICHE DE SUGGESTIONS I 8

L’APPROCHE PROCESSUS

Les recommandations et suggestions de cette fiche reprennent celles de B. Lecomte et de J.D Naudet, deux « promoteurs fondateurs » de cette démarche
1. B. Lecomte, « Sahel : les paysans dans les marigots de l’aide », (chapitre 4 : leurs besoins ou nos propres intérêts, page 87 et suivantes)
Se rappeler quelques constats critiques de départ de la démarche conventionnelle
– la croyance en de besoins fondamentaux qui ne sont que faussement universels
– le mépris de l’effort propre
– l’offre d’aide se présente comme une vente sur catalogue
– les bouches maladroites ou les mésaventures des techniques d’enquête
– les bouches adroites ou les paysans experts du jargon
Les trois caractéristiques-clefs de l’approche processus (« Sahel….. ) pages 217-219
– la nécessaire flexibilité d’une intervention d’aide, pour que les institutions locales et les groupes puissent faire progresser leur capacité à préparer et à réaliser leurs propres projets
– l’importance accordée au jeu des institutions pour que l’agence d’aide fasse des bénéficiaires, de réels acteurs
– l’importance accordée à la fonction suivi-évaluation : une place centrale, pour rendre l’approche réaliste et efficace
B. Lecomte propose de privilégier cinq pistes pour améliorer l’action
– laisser les gens définir leur dessein…plutôt que de décider d’aider à partir d’une étude de faisabilité et de programmation ». Le travail d’animation de la réflexion des populations tient beaucoup de celui d’un accoucheur, à un accompagnateur pour approfondir les connaissances mutuelles dans une période préliminaire qui s’apparente à des« fiançailles » (dixit Lecomte). Ceux qui décident d’aider
– laisser les gens choisir leur stratégie et identifier les maillons à emboiter les uns dans les autres.
– décortiquer les intérêts (plutôt que les besoins) afin de mieux appuyer les initiatives
– en matière de financement : i) miser d’abord sur l’effort propre, en respectant l’adage : « lave toi le ventre, on te lavera le dos après », traduction en bambara (Mali) de« Aide toi, le ciel t’aidera », ii) lier le rythme de la dépense d’aide aux niveaux de capacités des gens », iii) aider les organisations de base à produire des ressources propres pour leur permettre de financer des opérations qu’elles ont élaborées
– renforcer les capacités collectives d’agir et d’évaluer
2. Naudet« Trouver des problèmes aux solutions » page 158
L’approche processus repose sur deux partis pris, la flexibilité et la participation. Elle s’inscrit dans la perspective d’une démarche participative et d’autopromotion. On s’intéresse alors : d’une part aux initiatives réussies avec la volonté de les renforcer et de les amplifier, et d’autre part aux échecs antérieurs et aux conditions de leur dépassement. Elle se différencie ainsi assez radicalement de la démarche conventionnelle de « gestion des projets ». Elle s’oppose , à la « mécanique de la standardisation des actions d’aide » qui sous tend la démarche conventionnelle, laquelle repose sur : i) des démarches planificatrices souvent inadaptées à leur objet, ii) des solutions dictées par les instruments à disposition, iii) des diagnostics fonction des solutions disponibles
L’approche processus au moment de la conception de l’OPAD
L’OPAD au lieu d’être définie sur la base de besoins ou de problèmes identifiés à l’avance ex ante, s’inscrit dans une démarche évolutive. Les objectifs sont fixés par les acteurs eux- mêmes« chemin faisant » (cf. ci-après) au cours du déroulement de l’action, et non selon une démarche totalement planifiée. Plutôt que de suivre une démarche descendante à partir du choix d’objectifs ex ante, il s’agit de mettre plutôt l’accent sur l’expérimentation et le suivi « d’initiatives ascendantes » au lieu de rester prisonnier d’une démarche planifiée.
L’approche processus au moment du suivi de l’OPAD
Le suivi devient le temps fort de la gestion d’une OPAD (page 158). Il est un processus évolutif de recherche de solutions, accompagné par un opérateur externe, plutôt que le court-circuitage de processus de changements endogènes
Les promoteurs de cette approche processus ne nient pas les difficultés que l’on rencontre pour la mettre enœuvre sur le terrain qui sont signalées dans le Manuel de gestion des OPAD » à la page 329.

FICHE DE SUGGESTIONS I. 9

L’APPUI À L’AUTOPROMOTION

Références :
-Le Manuel de gestion des OPAD (pages 102 à104)
-Deux sites à consulter sur l’autopromotion : i) celui de la FAO :www.fao.org/participation, ii) celui de la Banque Mondiale :www.info.worldbank.org/etools/docs
– Un document « fondateur » sous la direction de Kwan Kaï Hong « Jeux et enjeux de l’autopromotion : vers d’autres formes de coopération au développement » Cahiers de l’IUED Genève, 1991. L’ouvrage présente plusieurs contributions d’études de cas concrets en Afrique
1. Les caractéristiques de la démarche
– Elle vise à accompagner les initiatives que les organisations à la base (groupements, associations tant urbaines que rurales) sont amenées à prendre pour concrétiser leurs projets et leurs desseins collectifs et pour maîtriser les changements qui en résultent et qu’elles exigent.
En même temps, on doit prendre garde au « mythe » de la tradition communautaire en Afrique et ne pas tomber dans les excès inverses
– Elle repose sur la reconnaissance et la valorisation des ressources locales disponibles (en particulier les savoirs faire locaux) en s’assurant que l’aide extérieure soit complémentaire aux efforts et aux initiatives propres des acteurs et des groupements locaux
– Elle vise à renforcer les capacités des organisations à la base que se donnent les populations à améliorer leurs modes de fonctionnement et leur efficacité
– Elle est un mode privilégié de co-apprentissage collectif
La démarche d’appui à l’autopromotion implique de véritables relations de confiance entre tous les acteurs et l’instauration de relations partenariales…qui sont très éloignées des pratiques courantes actuelles.
2. Les mots clés de l’autopromotion
Source : manuel de l’IRFED, « Former à la gestion participative et démocratique du développement », page 157
-Prise de conscience collective, processus endogène, affirmation de valeurs, affirmation identitaire
-Autonomie, responsabilité
-Elaboration d’un projet social, maîtrise des choix, modes de développement pluralistes
-Négociation, régulation, partenariat
-Apprentissage collectif, auto-évaluation
3. La démarche de mise en œuvre de l’autopromotion
L’autopromotion est d’abord l’affaire des bénéficiaires-acteurs et des organisations qu’ils se sont donnés. Elle vise l’affirmation du groupe – qui s’affirme comme acteur autonome sans volonté de s’isoler – dans ses choix d’action et dans son contexte (relations avec les autres acteurs locaux privés et publics). Elle se différencie ainsi d’une démarche d’appui à l’autopromotion qui elle est une démarche exogène en direction de ces populations et qui s’apparente fortement à « la démarche d’appui institutionnel »qui a fait l’objet d’un très grand nombre de travaux de recherche.
Plutôt que de suivre une démarche descendante à partir d’objectifs choisis et d’une démarche planifiée ex ante, on met l’accent sur l’expérimentation et le suivi « d’initiatives positives ». On part de l’identification d’un projet collectif. On s’appuie sur un travail participatif de pré-diagnostic et/ou de recherche-action sur les échecs et les réussites antérieuresDans cette perspective, on privilégie les « histoires de vie » et des « success stories » sous forme de monographies On accompagne ainsi un processus endogène d’auto promotion, à partir des initiatives que les bénéficiaires sont amenés à prendre pour concrétiser leurs desseins et leurs envies en s’appuyant sur un travail participatif de pré-diagnostic et/ou de recherche-action sur les échecs et les réussites antérieures.
4. Un moment majeur d’auto-promotion : avant le lancement de l’opération
L’histoire d’une communauté ou d’un territoire ne commence avec l’opération d’aide. Il y a toujours un avant, une idée qui va servir de point de départ, un sursaut, une prise de conscience d’un événement mobilisateur déclenchant (comme par exemple une grande sécheresse) et d’une situation devenue problématique, ou encore du défi de faire aussi bien que le village voisin….toutes choses, qui vont favoriser l’émergence des premières initiatives d’auto-promotion
Ces initiatives peuvent être individuelles à l’initiative d’une personne qui arrive à entraîner d’autres personnes habitant le même village, ou d’un innovateurs local qui à l’issue d’une phase de migrations en ville est revenu dans le village ou le quartier. Elles sont le plus souvent communautaires. Elles émanent alors, soit de groupements traditionnels d’entraide au niveau d’un quartier, d’une tontine, soit d’associations autonomes crées par des volontaires (B. Lecomte en donne plusieurs exemples dans son ouvrage « Les paysans dans les marigots de l’aide » (pages 68-70). Elles sont en général le résultat de maturations internes, qu’il importe de consolider et éventuellement d’amplifier.
C’est par l’appui à ces premières initiatives que débute la démarche d’autopromotion. Il est alors préférable de limiter l’appui extérieur à son minimum pour laisser le groupe essayer lui-même, sans dépasser ses capacités techniques, organisationnelles et financières. On commence petit pour repérer les initiatives qui marchent et qui sont susceptibles de faire « tâche d’huile » et de susciter des effets d’entrainement sans chercher à accélérer leurs rythmes. On évitera de choisir des « initiatives pilotes » qui bénéficient de conditions exceptionnellement propices, et donc ne sont pas reproductibles. L’approche par l’appui à l’autopromotion au cours de cette phase aura pour finalités : i) d’accompagner le murissement interne de ces initiatives positives, en se rappelant que tout effet« tâche d’huile » n’est jamais automatique et qu’il doit être construit de manière progressive, ii) de réaliser un diagnostic partagé sur les points forts et les éléments positifs, iii) de réfléchir ensemble sur une stratégie du souhaitable et l’exploration des possibles.
Sur ce point on consultera avec beaucoup d’intérêt le document de la FAO sur les projets d’autopromotion et d’auto assistance quelle appuie, téléchargeable à l’adresse
5. Les interrogations et les suggestions d’ Olivier de Sardan sur l’autopromotion
Source Quelques problèmes et difficultés liés à l’autopromotion, Polycopié, SHADYC, Marseille, mars 1995
Des mérites annoncés qui soulèvent beaucoup de questionnements
Les mérites pour les militants de l’approche
Les questionnements correspondants
1. L’auto-promotion comme valorisation des savoirs locaux
2) L’auto-promotion comme méthode interactive de formation
3) L’auto-promotion comme développement communautaire
4) L’auto-promotion comme auto-suffisance
5) L’auto-promotion comme satisfaction des « vrais besoins.
1) Quels savoirs locaux ? sont ils tous bons à prendre ?
2) Les risques du ‘tout pédagogique » : aussi inter-active que soit une formation, elle reste une formation, et elle est étroitement dépendante non seulement des formes qu’elle utilise, mais aussi des contenus qu’elle diffuse.
3) Les illusions communautaires
4) L’auto-suffisance n’est pas toujours souhaitée
5) Qu’est-ce qu’un besoin ? la notion alternative de « vrai besoin » n’a hélas guère de sens.
Pour Olivier de Sardan, les difficultés multiples qui sont trop souvent ignorées par les militants de l’auto-promotion, ne doivent pas pour autant amener à la conclusion que cette démarche ne serait que pure illusion. Elles invitent à adopter une perspective plus prudente, plus nuancée, moins idéaliste et rhétorique autour de cinq recommandations
1 – Les institutions de développement devraient mieux prendre en compte les savoirs populaires et les compétences locales, tout en procédant à un tri raisonné en leur sein.
2 – Les institutions de développement devraient mieux intégrer ces savoirs et ces compétences dans leurs dispositifs de formation, et utiliser plus les modes locaux de circulation de l’information.
3 – Les institutions de développement devraient soutenir les initiatives d’individus (et non seulement celles de groupes) dans la mesure où elles peuvent avoir des retombées positives pour la société locale.
4 – Les institutions de développement devraient favoriser les dynamiques relevant du « compter sur ses propres forces » plutôt que les dynamiques assistancialistes.
5 – Les institutions de développement devraient s’intéresser en priorité à ceux des « besoins exprimés » qui sont le produit d’une négociation avec plusieurs partenaires locaux.
En définitive, pour cet auteur, l’auto-promotion n’est rien de plus qu’une sensibilité particulière à ces cinq dimensionsquels que soient les noms des dispositifs de développement où l’on tente de les mettre enœuvre.
6. Les difficultés et les obstacles à l’auto promotion
L’autopromotion repose sur une hypothèse centrale de cohésion sociale dans les communautés de bénéficiaires. Plusieurs observations témoignent que les choses sont plus compliquées que cela, en raison en particulier :
– de l’existence de mésententes, du manque de cohérence, de tensions internes multiples entre les « privilégiés » et les autres… des faibles capacités en interne de régler ces conflits sans recourir à des médiateurs externes
– de la forte prégnance des « leaders » qui concentrent les pouvoirs sur les processus décisionnels et les exercent de manière clientéliste
– des pratiques courantes des acteurs extérieurs, qui sont des obstacles du fait de financements importants souvent mal contrôlés qui étouffent les initiatives à la base.
Sur un exemple concret d’autopromotion, cf. le mémoire de maîtrise de M. Diop « Les obstacles à l’autopromotion des associations villageoises de développement : le cas de l’association pour la promotion du parrainage et le développement de Merina-Dakhar » Université Gaston Berger de Saint Louis au Sénégal, année universitaire 1999-2000, téléchargeable à l’adresse beep.ird.fr/collect

FICHE DE SUGGESTIONS I. 10

CONNAÎTRE LES ORGANISATIONS POPULAIRES DE LA SOCIÉTÉ CIVILE (OP)

LE DIAGRAMME DE VENN

Source : « Guide méthodologique pour la réalisation d’une monographie de la commune » – GRDR, PAIDEL 2004 (www.gdr.org) cf. Fiche de suggestions I 7 : la démarche du PAIDEL
Ce diagramme est une représentation des organisations intérieures et extérieures concernées par l’opération d’aide et des relations qui se tissent entre elles. L’intérêt de ce diagramme tient aussi aux discussions qu’il peut susciter entre le participants qui sont associés en groupe indépendants (les hommes, les femmes et les jeunes) à sa construction
Objectifs :
● Recenser les personnes et les organisations les plus importantes du village,
● Faire ressortir l’importance des institutions locales,
● Identifier les relations entre elles, les interactions, les conflits potentiels
● Identifier les relations entre elles, les interactions, les conflits potentiels
Modalités et étapes de mise en œuvre :
– Organiser une première réunion en groupes (commencer par les jeunes qui feront plus facilement des commentaires sur les conflits ou tensions entre les organisations), pour présenter les objectifs et expliquer comment réaliser le diagramme,
– Lister les organisationsles groupements locaux et les institutions, en précisant : le nom et type d’organisation, le nombre d’adhérents, la date de création / de récépissé, les domaines d’activités, lesréalisations, les partenaires, les sources de financement.
– Pour évaluer l’importance de chaque organisationde manière plus objective, on attribue à chacune d’entre elle, une note entre 1 et 5 en fonction : du critère de taille, de dynamisme et d’influence.
-Représenter le village par un cercle ou un carré, placer l’imam et le chef de village ainsi que les organisations dans des ronds plus ou moins grands selon la note attribuée.
– Représenter les relations entre les personnes institutions et les organisations par des traits
(pointillés si les relations sont faibles, fins si elles sont moyennes, forts si elles sont bonnes, flèches en cas de conflits),
Conseils :
● Dessiner le diagramme devant le groupe, corriger au fur et à mesure de la discussion, ne pas hésiter à rayer même si le résultat n’est pas joli ;
● Eviter d’utiliser les mots problèmes, conflits, en formulant les questions autrement : « Est ce que les relations sont bonnes entre A et B ?, Est ce que des projets ont été menés en commun ?»
● Jouer sur la complicité avec les jeunes. La discussion commence souvent par « tout va bien, il n’y a pas de problèmes ni de conflits ». Il faut alors encourager les commentaires « je me doute que tout n’est pas rose, parlez-moi des relations de votre groupe avec …. »
● Pendant les discussions, noter les problèmes cités et tant que le groupe est réuni, enchaîner avec l’arbre à problèmes
Un cas concret :
L’imam est plus influent que le chef de village, son avis est plus écouté lors des décisions importantes. La coopérative de femmes est très dynamique et tisse des relations en dehors du village. L’association des jeunes a de très bons contacts avec l’imam mais est en conflit avec le groupement de producteurs.
Référence sur les organisations paysannes
cf. l’importante bibliographie de P. Lavigne-Delville et J.P Jacob « Bibliographie sur les organisations paysannes »,in Bulletin de l’APAD, N°3, 1992


FICHE DE SUGGESTIONS I. 11

LES GROUPES ET LES CONFLITS STRATÉGIQUES (CANEVAS ECRIS)

Source :JP Olivier de Sardan,« Anthropologie et développement »
Toute opération d’aide s’inscrit dans un territoire qu’ Olivier de Sardan définit à partir de trois mots clés : c’est une arène, traversée par des conflits, où se confrontent diversgroupes stratégiques.
Les conflits
Ils sont inhérents à toute société. Ils renvoient à des différences d’intérêts liés à des positions différentes des acteurs. Ils concourent au renforcement de la cohésion sociale entre les différents groupes en mettant en œuvre des procédures ritualisées de leur résolution. A ce titre, ils sont un des meilleurs fils conducteurs pour bien mettre en évidence les stratégies et les logiques d’acteurs ou de groupes
L’arène
L’arène est l’espace social où prennent place ces confrontations et affrontements. « L’arène est un lieu de confrontations concrètes d’acteurs sociaux en interaction autour d’enjeux communs » (page 179). A ce titre tout projet de développement est une arène
Les groupes stratégiques
Pour cet auteur, les groupes stratégiques « sont des agrégats sociaux, à géométrie variable, qui défendent des intérêts communs, en particulier par le biais de l’action sociale et politique » (page 179). On suppose que dans une collectivité donnée, tous les acteurs n’ont ni les mêmes intérêts, ni les mêmes représentations, et que, selon les problèmes, leurs intérêts et leurs représentation s’agrègent différemment, mais pas n’importe comment. Pour repérer ces conflits et ces groupes stratégiques, Olivier de Sardan propose un canevas d’enquête collective qui se déroule en six phases : le canevas ECRIS (Enquête collective rapide d’identification des conflits et des groupes stratégiques) décrit aux pages 180 à185 d’« Anthropologie et développement ».
1. Une enquête individuelle de repérage pour identifier sommairement les principaux enjeux locaux et prédéterminer des groupes stratégiques
2. Un séminaire de préparation au cours duquel on propose une série d’indicateurs qualitatifs provisoires
3. L’enquête collective (un groupe d’enquêteurs par groupe stratégique) se déroule autour de trois objectifs : i) identifier le maximum de conflits et de contradictions, ii) tenter de comprendre de « l’intérieur » la perception qu’ont chaque groupe stratégique par rapport aux autres, iii) approfondir les indicateurs qualitatifs provisoires. Chaque soir est organisé une séance collective de bilan , pour effectuer une analyse interprétative « à chaud »
4. Un séminaire de bilan d’enquête collective autour de trois objectifs : i) l’élaboration finale des indicateurs qualitatifs communs testés au cours de l’enquête, ii) la détermination des pistes de travail pour la suite, iii) la réalisation d’un premier essai comparatif pour dégager les points communs, les lignes de force et les principales hypothèses.
5. Les recherches individuelles sur le site, à partir des travaux antérieurs, sans procédure unique et avec des durées variables selon les sujets
6. Le séminaire final préparé par des rapports rédigés par chaque chercheur à l’issue de l’enquête individuelle
Sur l’application concrète de la procédure ECRIS sur le terrain, on consultera avec grand intérêt le numéro 13 de « Etudes et travaux » du LASDEL « L’enquête socio-anthropologique de terrain : synthèse méthodologique et recommandations à usage des étudiants » J.P Olivier de Sardan, article téléchargeable www.ird.ne/lasdel/pub/ 13methodologie.pdf


FICHE DE SUGGESTIONS I. 12

CONSTRUIRE DES RELATIONS PARTENARIALES ET DES RELATIONS DE CONFIANCE

I. La construction de relations partenariales
1. Les mots clés du partenariat
Confiance ; Engagement sur le long terme ; réciprocité, mutualité, égalité ; partage de pouvoir ; contractualisation négociée ; dialogue continu ; réflexion commune ; recherche-action ; responsabilité mutuelle ; financement souple, délégation ; évaluation réciproque auto-évaluation
Source : Manuel de l’IRFED« Former à la gestion participative et démocratique du développement », page 147
2.Les critères d’un bon partenariat entre les organisations d’appui et les organisations des publics bénéficiaires selon le RECOPA et le CEFRAP
Source : « Le Partenariat, une histoire sans faim », RECOPA, CEFRAP, Ouagadougou, document non daté. RECOPA (Réseau de Communication sur le Pastoralisme) CEFRAP (Centre d’études et de formation et de réalisations agro-pastorales)
– Le partenariat ne doit pas être considéré comme une fin en soit mais comme un processus, un moyen pour atteindre différents objectifs avec des enjeux d’acteurs parfois contradictoires. – Le partenariat doit prendre en compte, sinon garantir, l’identité culturelle des partenaires, diminuer le rôle d’ombre, c’est-à-dire de tutelle, et sortir des relations de clientélisme,
-Adapter la durée des partenariats aux dynamiques en cours, ni trop courte pour être constructif, ni trop longue pour ne pas créer de dépendance,
– Dépasser les partenariats à travers les projets pour s’inscrire dans la dynamique des structures en présence,
– Se donner les moyens d’identifier les nouvelles dynamiques, les reconnaître et les accompagner,
– Dans tous les cas, le partenariat est une relation asymétrique qui est toujours à renégocier,
– L’évolution du partenariat dépend beaucoup de la volonté et de la capacité des partenaires à capitaliser les expériences pour construire un futur en toute autonomie.
3. Les étapes de la construction d’un partenariat
Le même document précise les étapes nécessaires (d’un cycle qui nécessite du temps),pour établir un partenariat : 
– 1. Le diagnostic des acteurs (prise de contact, tri, concertation, approfondissement de la connaissance mutuelle, confiance mutuelle),
– 2. La mise en œuvre d’une négociation équilibrée qui n’est possible que si la question financière n’est pas prépondérante,
– 3. La concrétisation du partenariat par la signature d’une convention et la réalisation d’actions d’apprentissage continu et mutuel),
– 4. L’évaluation participative ou auto-évaluation du partenariat en intégrant l’évolution du contexte dans lequel le partenariat s’est établi.
II. Les modalités de construction de relations de confiance : quelques suggestions
Source : M. Monroy, conclusion de la première partie de l’ouvrage « Ingénierie des pratiques collectives », synthèse des débats sur la « formation de la confiance »
– Concevoir une organisation qui permette aux individus d’avoir confiance en eux, d’avoir confiance aux autres et à leur donner confiance, pour que la confiance devienne un facilitateur pour résoudre les problèmes, à partir de l’échange d’informations qui sont souvent partielles.
– Construire des garants face à une prise de risque reconnue et acceptée. Face à des échecs, il faut se préoccuper de restaurer de la confiance. Le groupe doit composer avec la peur de l’incertain. Travailler en construction suppose d’accepter le détour et les méandres… ce qui peut apparaître angoissant. La confiance n’est jamais acquise de manière définitive.
– Adopter une stratégie de rupture accompagnée d’un mouvement s’auto-entretenant. Il s’agit de faire en sorte que le mouvement de construction de confiance s’auto-perpétue en s’alimentant de sa propre mise en œuvre. Cela passe par la co-construction en confiance, de nouvelles connaissances à partir de l’action dans une dialectique « agir pour comprendre » et « comprendre pour agir ».
– Suivre une éthique exigeante face aux dérapages possibles fondée sur le respect des personnes, la vigilance à l’égard de toute récupération ou prise de pouvoir… et sur la dépossession de l’exclusivité de l’expertise externe.


FICHE DE SUGGESTIONS I. 13

PROMOUVOIR LA RECHERCHE ACTION PARTICIPATIVE

La recherche action, n’est pas une pratique récente. Elle date de la fin de la décennie 50, en relation avec la création du « Collège participatif »par H. Desroche. Elle s’est ensuite beaucoup développée selon des modalités variables. cf « Développement et recherche-action. Stratégies et pratiques : du global au local »,Cahiers de Développement et Civilisations, N° 1, IRFED, Paris
Elle a pour objet, la production de connaissances collectives autour d’enjeux partagés et de problématiques communes. Elle repose sur une dialectique permanente entre réflexion et pratique, implication et recul, expérimentation et évaluation. Elle réunit les acteurs duterrain, les décideurs et des« scientifiques » qui jouent un rôle d’animateur et d’accompagnateur. Il s’agit alors de combiner deux savoirs : ceux des acteurs de terrain qui ont acquis leur savoir par expérience et ceux des chercheurs et des « animateurs-formateurs »porteurs de savoirs « scientifiques ». Cette démarche, est de ce fait, fortement associée à des préoccupations en matière de formation, de capitalisation d’expérience et d’expérimentation. Elle est dans la même problématique que celle qui sous-tend l’approche axée sur les processus d’autopromotion. Elle est par définition participative. Sur le thème de la recherche action, il convient de signaler deux centres de ressources majeurs :
– le réseau APAD (Association euro-africaine pour une anthropologie du développement) qui mélange des chercheurs africains et européens dans le champ de l’anthropologie du développement, et sa publication « Bulletin APAD » :APAD.revues.org .
– le LASDEL (Niamey) (Laboratoire d’études et de recherches sur les dynamiques sociales et le développement local). Sur le détail des enquêtes socio-anthropologiques ECRIS que développe le LASDEL, cf. Olivier de Sardan, «Etudes et Travaux du LASDEL » N° 13, octobre 2003 www.ird.ne/lasdel/pub. Du même auteur Olivier de Sardan, cf.aussi « La politique de terrain : sur la production de données en anthropologie » Revue « Enquête ». Cahiers du CERCOM (Centre d’enquêtes et de recherches sur la culture, la communication, les modes de vie et la socialisation) enquête.revues.org/document
Au sein du réseau APAD, les travaux de recherche s‘articulent autour de cinq postulats :
i) séparer les réflexions normatives sur le développement de l’analyse empirique pour se concentrer sur cette dernière et sur les « faits du développement »,
ii) considérer l’anthropologie du développement comme empirique non pas par positivisme naïf, mais au sens de toute bonne anthropologie, dont le projet s’enracine dans les mondes de vie, les pratiques sociales et les expériences quotidiennes des acteurs,
iii) retenir le développement en tant que champ social, comme un objet légitime pour l’anthropologie, aussi « noble » que les objets plus classiques de la parenté ou de la religion par exemple,
iv) fixer à cette anthropologie du développement empirique et non normative des ambitions théoriques.
v) postuler que cette anthropologie du développement ambitieuse au plan théorique est aussi une anthropologie du développement appliquée. La recherche appliquée et la recherche fondamentale sont indissociables. Par conséquent, lorsque l’anthropologie néglige le développement, ou que le monde du développement néglige l’anthropologie, c’est à leurs propres dépens, au risque de leur appauvrissement à tous deux.
Deux exemples de recherche-action- participative
1. la RAP :Recherche Active Participative préconisée par la FAO
Source : « cours : la formulation participative des projets » www.fao.org/participation
La recherche-action participative (RAP) déclare expressément que les participants doivent être non seulement des partenaires dans les recherches, mais qu’ils doivent aussi sentir qu’elles leur appartiennent. Les participants contrôlent les travaux de recherche comme la base de leur propre programme d’action. On considère que les participants considèrent les recherches comme un processus à incorporer dans leur résolution quotidienne de problèmes plutôt que comme quelque chose qui requiert une initiation externe. Bien qu’il y ait encore souvent un rôle pour un chercheur venu de l’extérieur, il est plus clairement périphérique. Bien que les partisans de la MARP puissent affirmer avoir un rôle similaire, la RAP est munie d’un mandat explicite lié à l’acquisition de pouvoirs par la communauté du fait qu’elle se concentre spécifiquement sur l’action.
La RAP est explicitement politique car elle il vise à briser les relations de pouvoir existantes. Elle veut rendre aux gens l’estime de soi. Elle aide le pauvre à retrouver son histoire et ses capacités de développement autonome. Le synonyme« participation populaire » est défini comme étant « les efforts organisés pour augmenter le contrôle des ressources et des institutions de contrôle dans des situations sociales données, de la part des groupes et mouvements de ceux-là mêmes qui jusqu’ici étaient exclus d’un tel contrôle » (Barraclough in Huizer, 1989). Dans la littérature du courant dominant, la définition de la participation est généralement beaucoup moins politique. Dans le document de la FAO, le terme « renforcement de l’autonomie des personnes défavorisées » (empowerment) est employé pour indiquer les formes de participation à orientation politique.
Dans ce contexte, les objectifs d’une recherche action participative sont doubles:
–  »Générer une connaissance socialisée » des problématiques territoriales, en respectant et revalorisant les multiples savoirs et les traditions locales, en intégrant à ces derniers les connaissances techniques et scientifiques lorsqu’elles sont utiles à l’analyse et aux diagnostics ;
– Faciliter l’introduction de ces connaissances socialisées dans le processus de changement social et politique, commencé par ces populations sur la base de la perception qu’elles ont de leur propre réalité (évidemment pas toujours uniforme entre les différents acteurs)
.
Description de la méthodologie recommandée par la FAO
Les pauvres et les opprimés sont généralement analphabètes et leur voix n’est pas entendue. Ils sont exclus de l’histoire. Le développement ne peut commencer que quand les pauvres seront capables d’exprimer leurs propres vues et à cet effet, ils ont besoin d’être instruits – mais pas selon le mode traditionnel de « déposer »les idées de l’élite dans la tête du pauvre mais par une « éducation qui pose le problème », ce qui implique un dialogue d’égal à égal. Pour devenir leurs égaux, il faut vivre avec les pauvres et « apprendre » leur langue. A partir de là, des mots clés (« codes ») sont identifiés qui sont alors employés comme principes clés pour commencer une discussion (critique et politique) sur leur situation et leur apprendre à lire et à écrire.
Certaines recommandations méthodologiques sont incontournables :
– Le savoir doit s’unir à la pratique (“learning by doing”) ;
– La reconnaissance mutuelle des connaissances peut déboucher sur un savoir collectif
– La connaissance du chercheur est différente de celle des intéressés, mais il n’est pas le seul savoir possible
Cela devrait être un processus organique, un processus où les gens eux-mêmes donnent le ton. Ces outils sont utilisés par un facilitateur (appelé aussi modérateur, promoteur ou agent de changement) travaillant au niveau du village. Les outils permettent au facilitateur et aux gens eux-mêmes d’analyser leur situation ; un accent particulier est mis sur la stratification de la communauté (relations internes) et les relations externes de la communauté. Bien que la procédure et l’analyse puissent différer d’un endroit à l’autre, dans la pratique, une activité clé d’une approche RAP est la formation de groupes dont les membres ont un intérêt commun et qui sont prêts à entreprendre une action commune qui améliorera leur situation économique. Ces groupes s’appellent en général «organisations d’entraide ». La formation de groupes est une approche bien élaborée de la FAO.
2.« La démarche Diobass » :les brigades de recherche paysanne (cf.Fiche de suggestions I 6 sur la démarche Diobass)
Source : H. Dupriez« Ecole aux champs : pour une démarche de communication », Ed.Terres et vie, Bruxelles
A l’issue d’une première réunion à l’initiative d’une ONG locale, qui réunit une soixantaine de paysans et de paysannes avec des techniciens et des animateurs, les participants décident de s’organiser pour la recherche et l’action, en créant des brigades de recherche paysanne, avec l’accompagnement d’un appui-conseil extérieur. (Le terme de brigade est choisi pour désigner des équipes de gens décidés coûte que coûte à atteindre des objectifs commun. Ces brigades sont constituées par des équipes de paysans qui habitent à proximité immédiate les uns des autres ou par des groupements tout entiers). Avec l’aide de l’organisme d’appui conseil, trois objectifs majeurs sont fixés : i) démonopoliser la recherche agricole des institutions spécialisées, ii) promouvoir la démarche scientifique chez les paysans, pour faire de la recherche paysanne, un outil de l’autonomisation sociale et culturelle, iii) socialiser la recherche
La démarche de recherche paysanne s’inscrit dans un processus continu qui s’articule fortement avec une démarche de communication autour de plusieurs temps forts :
– La création au départ d’ateliers initiatiques dans les champs et les villages qui se terminent par une phase de programmation pratique
– Des ateliers d’échange et de formation thématiques, sur des thèmes de travail plus spécifiques
– Des groupes de recherche paysanne qui s’organisant avant et après les ateliers et se réunissent très régulièrement pour traiter des thèmes exigeant des travaux continus de proximité dans les fermes et les villages
– Des ateliers relais, quand les actions ont bien avancées qui assurent des actions de suivi, de mise au point, et d’évaluation en adaptant si nécessaire la programmation initiale
– Des foires de savoirs, qui sont thématiques, pour partager et vulgariser les expériences et les résultats de la recherche, ou les stands des brigades paysannes côtoient ceux des centres de recherche, des projets et des firmes. On y fait des communications, on expose des produits, on organise des concours ayant trait au sujet de la foire
– Des voyages d’échange intergroupements.
3La démarche du PAIDEL en matière de recherche action (La fiche de suggestions I 7 : la démarche du PAIDEL (programme d’appui aux initiatives de développement local)
Source : « La monographie : un outil d’animation et de concertation » site du PAIDELwww.grdr.org/Le-programme-PAIDEL
Au-delà de ces différentes démarches, la mise en œuvre de nouvelles pratiques de recherche-action, renvoie à la nécessité de construire d’une part de nouveaux rapports de partenariat et d’échanges en matière de recherche et d’autre part de nouveaux espaces et opportunités de partage des connaissances entre :
-d’une part les chercheurs et les opérateurs d’appui c’est-à-dire entre l’expertise et la recherche (et plus généralement les universités nationales)
– d’autre part les chercheurs et les bénéficiaires des opérations d’aide et en particulier les paysans, c’est-à-dire entre les producteurs de connaissances pratiques de terrain et les producteurs de connaissances théoriques ou entre les recherches appliquées et les recherches théoriques (cf. ci-dessus, l’expérience Diobass)
Concernant la recherche-action dans l’agriculture, cf. les remarques de J .P Olivier de Sardan, sur la nature des relations à construire entre la recherche agronomique et le monde paysan, in « Anthropologie du développement »pages 192-194

FICHE DE SUGGESTIONS I. 14

ORGANISER DES JEUX DE RÔLE

Source : le manuel de l’IRFED à l’usage de formateurs : « Former à la gestion participative et démocratique du développement », octobre 1995. Ce manuel fournit plusieurs études de cas concrets de jeux de rôle
Les jeux de rôle sont une modalité particulièrement intéressante dans le cadre d’une démarche participative, « pour « décrypter » les logiques et les stratégies qui sous-tendent les comportements et les attitudes des acteurs dans leurs relations avec les autres dans les situations concrètes »(page 127). Ces jeux de rôle vont permettre de passer du discours à l’action, en mettant les acteurs « en situation ». Ils présupposent une atmosphère de confiance entre l’équipe d’animation et le groupe des participants au jeu. Le jeu consiste alors : i) à explorer un certain nombre de rôles en partant des situations vécues et perçues par les participants, ii) à permettre à celui qui joue de se voir agir à travers le regard des autres, iii) à faire apparaître d’éventuels décalages entre le dire et le faire.
Les participants
On distingue : i) l’animateur qui est extérieur au groupe (ou un groupe d’animateurs quand les situations sont complexes, organisés éventuellement en sous-groupes), qui accompagne, anime et synthétise les travaux des groupes, ii) des groupes de participants qui jouent une « scène » (les joueurs), iii) des groupes de participants qui observent la scène (les observateurs).
Le déroulement du jeu
a) Avant de commencer le jeu, l’animateur présente la technique du jeu, les consignes à suivre ainsi que les types de situations à jouer en faisant discuter les « joueurs » des raisons de la sélection de ses situations. On laisse ensuite du temps aux« joueurs » pour qu’ils puissent se préparer.
b) Les acteurs jouent ensuite des situations réelles, celles qu’ils vivent ou qu’ils ont vécu, à partir de la description qu’ils en font. Les participants du groupe autres que les« acteurs »sont placés en position d’observateurs. Ils ne doivent faire aucun commentaire et éviter de réagir de quelque manière que ce soit.
c) Quand la scène est jouée l’animateur accompagne l’échange des points de vue des acteurs et des observateurs, sur la manière dont les uns et les autres ont vécu le jeu, sur ce qu’ils ont ressenti, perçu et pensé. Pour ce faire, il s’appuie sur « les incidents »qu’il a noté pendant le déroulement du jeu et sur les obstacles à la communication. Deux objectifs sont principaux. Il s’agit d’une part d’animer un débat sur la manière dont on perçoit et exprime (à travers des gestes, des expressions, des mots…) les éléments du contexte, les obstacles et les problèmes, les enjeux, les dilemmes mais aussi les initiatives antérieures. D’autre part, il s’agit de discuter collectivement sur les solutions et les stratégies à privilégier.
d) L’animateur est ensuite chargé à la fin de ces débats plus ou moins contradictoires d’en faire la synthèse en mettant en lumière les obstacles et les solutions susceptibles d’être proposées
La théâtralisation du jeu de rôle
Différentes autres modalités, souvent moins académiques, sont à prévoir qui varient souvent selon les destinataires et selon les donateurs. S’agissant des modalités de restitution des données du suivi aux bénéficiaires, il peut être utile par exemple d’avoir recours à des supports qui s’appuient sur des pratiques culturelles locales comme par exemple le chant, le théâtre de type théâtre-action. Le théâtre-action est un des modes de représentation des problèmes sociaux et humains. Ce mode vise à transformer le spectateur en protagoniste d’une action dramatique et en sujet « créateur ». Comme l’écrit H. Dupriez dans « Ecole aux champs » : « Elle est efficace parce qu’elle fait partie de la culture. Le milieu rural apprécie particulièrement le théâtre, et l’humour fait parfois passer des pilules amères…Le théâtre permet d’aborder des questions qui ne le seraient jamais en situation normale au village. La théâtralisation conduit à des prises de conscience » (page 190).
Depuis plusieurs décennies, on assiste au développement de nombreuses initiatives de ce type prises par plusieurs troupes théâtrales africaines. Sous des appellations variables, les différentes pratiques théâtrales sont souvent semblables. Il s’agit de représentations qui reposent sur une participation directe des spectateurs amenés à réagir en partant de leur vécu et de leurs réflexions, à des intrigues qui se rapportent à différentes problématiques du développement et que jouent des acteurs qui se présentent comme des personnages de fiction (qui deviennent souvent célèbres !). Ces spectacles présentent plusieurs intérêts. Le théâtre permet d’impliquer et de retenir l’attention d’un grand nombre de personnes souvent analphabètes ou peu scolarisées qui sont souvent exclues de fait des méthodes classiques d’information. Pendant les représentations, on observe en effet que même ceux qui, en temps normal, ne parlent pas, et ne s’expriment pas, réagissent en ressortant plus facilement des « non-dits ».


FICHE DE SUGGESTIONS I. 15

MOBILISER L’EXPERTISE D’USAGE LOCALE

1. Désacraliser l’expertise institutionnelle et mobiliser l’expertise d’usage
L’expertise d’usage repose sur l’expérience en situation et sur le vécu au quotidien des individus. Elle s’oppose aux savoirs techniques que détiennent les spécialistes institutionnels.
Deux phases sont à distinguer. Dans un premier temps, il s’agit de révéler à travers des échanges et des rencontres sur le terrain ces expertises, leurs détenteurs et leurs contenus ; ce qui a le mérite de les valoriser en les reconnaissant. Dans un second temps, il s’agit d’activer et de mobiliser cette expertise dans le cadre par exemple d’ateliers d’acteurs mettant en relation les« spécialistes » extérieurs et les détenteurs de cette expertise d’usage.
Sur ce thème de l’expertise d’usage, cf. M. Bonnet, « L’expertise d’usage des habitants : une impossible reconnaissance », Economie et Humanisme, N° 376, mars 2006,www.revue-économie-et-humanisme.eu
2. Mobiliser les expertises locales
Ces expertises locales sont particulièrement utiles pour la reconstruction d’histoires et la capitalisation d’expériences. A côté des indicateurs quantitatifs ils interviennent comme des« descripteurs » tant pour produire des informations que pour les analyser et les interpréter. Ces détenteurs d’expertises locales sont de plusieurs types.
Les« informateurs clés » (ou KIM en anglais) et « les informateurs privilégiés »
Il s’agit d’individus qui par leur position ont une connaissance de la réalité qu’ils vivent au quotidien et qui ont les moyens intellectuels pour révéler de manière qualitative les problèmes les plus cachés, les non dits. Ce peut être des responsables d’association, des infirmières, des religieux, des militants syndicaux, des fonctionnaires en retraite qui sont revenus au pays, une personnalité…. A partir d’entretiens semi-dirigés, l’animateur extérieur enregistre et mémorise par écrit leurs savoirs…. mais aussi leurs intuitions, leurs doutes et leurs interrogations. Si la méthode est souple, il faut la préparer avec rigueur pour qu’elle soit effectivement partagée tant en ce qui concerne les objectifs, que les modalités et l’organisation du questionnement.
Les « informateurs privilégiés » pour reprendre l’expression de Olivier de Sardan sont semblables aux « informateurs clés ». Ce sont des individus d’un groupe social témoin. Ils présentent un double intérêt : d’une part comme source directe de production d’informations de terrain, d’autre part comme« passeurs » ou « médiateurs » susceptibles d’ouvrir la voie vers d’autres acteurs clés, ou vers d’autres « espaces »difficiles d’accés pour un observateur externe
Les leaders
Ils font aussi partie des« informateurs-clés ». Ils sont plus directement associés aux actions et à ce titre ils sont détenteurs de « savoirs plus directement mobilisables dans l’action ». Deux questionnements sont particulièrement d’actualité en Afrique. Premièrement, comment transmettre à la nouvelle génération (particulièrement dans le monde agricole) l’expérience et les savoirs des leaders actuels ? Comment créer les conditions favorisant l’engagement de ces nouveaux leaders, tant en zones rurales que surtout en zones urbaines
Sur ce thème des leaders, cf. le numéro spécial, n° 50, de la revue trimestrielle « Grains de sel » www.inter-réseaux.org/revue-grain-de-sel D’une manière plus générale, sur les méthodes et les outils d’investigation du contexte à partir de ces acteurs cf.http://archive.unu.edu/unupress
Les« courtiers du développement »
Ce sont des acteurs qui interviennent depuis quelques années à l’interface entre les populations et les bailleurs de fonds internationaux, qui s’improvisent, s’auto déclarent et sont parfois de réels « promoteurs de projets », et qui dans leur grande majorité, connaissent bien le « système d’aide au développement ». Avec les indépendances africaines, leur nombre s’est démultiplié. Surtout avec la montée en puissance de la gestion du développement sur la base de projets, ils sont devenus de véritables professionnels du développement. Connaissant bien le« système d’aide au développement », ils sont capables d’une part de capter la « rente du développement » constituée par les financements internationaux au titre de la coopération internationale et d’autre part de drainer cette rente vers les populations et les villages bénéficiaires. Ils sont d’origines diverses, mais le plus souvent, ce sont des responsables et/ou leaders du milieu associatif et d’ONG locales et nationales, ou encore parfois la fraction la plus « moderniste » des chefs et notables villageois qui sont devenus de vrais entrepreneurs, ou encore d’ex-urbains revenus vivre dans leur village.
Les « courtiers du développement » ont des pratiques diversifiées et parfois contradictoires, mais en général ils maîtrisent quatre registres de compétences : i) un registre rhétorique, le courtier parlant à la fois le langage développement des donateurs et le langage paysan, ii) un registre d’ordre organisationnel, le courtier sachant en particulier faire fonctionner une association et être capable de coordonner et de fédérer plusieurs initiatives, iii) un registre d’ordre scénographique qui lui permet de mettre en scène un projet, iv) un quatrième registre relationnel pour vendre ses services aux uns et aux autres.
Sur le concept de « courtiers en développement », cf T. Bierschenk, J.P Chauveau, J.P Olivier de Sardan« Courtiers en développement. Les villages africains en quête de projets», Ed Karthala, 2002 ; l’article de G. Blondo « Les courtiers du développement en milieu rural sénégalais » in, Cahiers d’Etudes Africaines, N° 137, 1997 ; cf aussi deux bulletins de l’APAD, N° II et 12 (2007) « Le développement négocié : courtiers, savoirs, technologies » et en particulier l’article de synthèse de P.Y Le Meur sur « les courtiers du développement », bulletin N° 12, document en ligne sur le site internet de l’APAD(apad.revues.org/document607-html) ; cf.aussi « Manuel de gestion des OPAD » page 216

FICHE DE SUGGESTIONS I. 16

LES DÉMARCHES D’APPUI AUX ORGANISATIONS POPULAIRES (OP), COMPARAISON AVEC LES AUTRES DÉMARCHES

Source :« Boîte à outils d’analyse, de suivi et d’évaluation », PRE 1. (2)
Démarche classique d’aide
Démarche participative
Démarche d’appui à
des OP
Identification
Identification préalable par un expert
Identification préalable par un expert et une consultation des populations
Engagement d’appui après reconnaissance de la capacité des OP
Etude
Etude des besoins et des potentialités , avant la décision d’aider, par les experts
Idem que la démarche classique mais étude effectuées avec les bénéficiaires
Recherche-action-formation entre les acteurs du terrain et des chargés d’appui
Programmation
Programmation étudiée ailleurs et par avance, par un bureau d’études
Programmation étudiée d’avance, sur le terrain et ailleurs, entre l’expert et les acteurs locaux
Suivi-évaluation-programmation « en continu »par les OP et les appuis
Financement
Financement par budget important mais de durée à moyen terme
Financements par budget à moyen terme, renouvelables à moyen et long terme
Engagement financier de faible volume mais s’étendant sur très long terme
Engagement des dépenses
On dépense selon les rubriques du budget programmé
On dépense selon les rubriques du budget programmé
On dote les OP d’un fonds non affecté d’avance pour garder le maximum de souplesse
Mise en œuvre
Par le service technique concerné, ou par sous-traitance à une entreprise
Par les services techniques et par des ONG
Par les OP au sein de leurs propres programmes
Exécution
Par « les populations bénéficiaires », sans apport financier le plus souvent
Par des « comités ad-hoc suscités pour la réussite du programme. Leur apport financier est recherché.
Exécution par les OP préexistantes Leur apport financier est essentiel
Evaluation
Evaluation par un expert
Evaluation externe, faisant appel à la participation des bénéficiaires et des acteurs intermédiaires
Evaluation par les différents acteurs dont les donateurs par autoévaluation


FICHE DE SUGGESTIONS I. 17

L’AFFINEMENT DE LA DEMANDE PAR LES PROBLÈMES

     
La démarche repose sur un outil central : l’arbre à problèmes(cf. manuel de gestion des OPAD, pages 93-95). Très couramment utilisé sur le terrain, elle est à la base de la mise en œuvre de plusieurs autres démarches du type : construction du cadre logique, élaboration de la « gestion axée sur les résultats de développement », recensement et analyse des besoins….(cf les fiches de suggestions correspondantes). La démarche présente deux mérites majeurs. D’une part l’outil est particulièrement pédagogique. D’autre part, il est facile à manier et nécessite peu de moyens : simplement un tableau, des feuilles de papier, des crayons ou feutres, et éventuellement des petits morceaux de carton ou des post-it pour chaque question, pouvant être fixés ou détachés facilement du tableau.
La construction de l’outil est simple (trop simple !) dans son énoncé. Elle consiste à représenter les problèmes sous la forme d’un arbre avec ses trois composantes : un tronc, des racines et des branches.
 
Les étapes de la démarche :
Temps 1 : on constitue des groupes de réflexion homogènes (hommes, femmes, groupes socioprofessionnels…). Au sein de chaque groupe, on réfléchit à tous les problèmes majeurs à partir d’une première identification lors de la préparation du pré-diagnostic. On hiérarchie leur importance.
Temps 2 : au sein de chaque groupe, on définit d’abord quel est le problème central (ou focal) que l’on dessine sous la forme du tronc de l’arbre, avec autant d’arbres qu’il y a de problèmes majeurs. Ensuite recherche collectivement quelles sont les causes de chaque problème. Chaque cause constitue une racine de l’arbre. On distingue les causes principales et les causes secondaires que l’on représente sous la forme de ramifications principales et secondaires. . Pour éviter que quelques personnes ne dominent la discussion et si les gens maîtrisent l’écriture, on peut également distribuer de trois à cinq cartes blanches par personne et demander à tout le monde d’écrire une idée par carte. Quand la chaîne de causes est terminée, le groupe réfléchit ensuite aux conséquences et aux effets du problème qui constituent les branches de l’arbre. On distingue les branches principales pour les effets principaux et des ramifications pour les conséquences secondaires.
Temps 3 : partant de l’arbre à problèmes, on inverse tous les problèmes pour qu’ils deviennent des objectifs. Un arbre à objectifs est ainsi produit. L’objectif au centre du tronc étant l’inverse du problème examiné précédemment. Les racines sont les différents niveaux de sous-objectifs et d’actions qui permettront d’atteindre l’objectif central. Les participants discutent pour savoir quels sont les sous objectifs qui peuvent être atteints de manière réaliste dans leur contexte et avec leurs moyens et quelles sont les actions à mettre en œuvre.
Temps 4 : Restitution et débats. Chaque sous-groupe présente son analyse en plénière. Les autres groupes posent des questionsOn peut ainsi comparer les analyses des différents groupes et résumer les problèmes prioritaires et les solutions qui peuvent permettre de résoudre les différents problèmes.

FICHE DE SUGGESTIONS I. 18

L’AFFINEMENT DE LA DEMANDE PAR LES BESOINS

Référence :« Manuel de gestion des OPAD »,pp 89-93
On peut distinguer trois approches distinctes : les approches normatives, les approches déclaratives, les approches analytiques
1. Les approches normatives .
C’est cette approche qui était au cœur du système de la planification jusqu’à la fin de la décennie 80, qui a été remis en cause par les bailleurs de fonds, les mêmes qui imposent aujourd’hui comme conditionnalité, le recours à une approche assez semblable dans l’élaboration des CSLP ! Elle a été aussi au cœur des « stratégies des besoins essentiels » à partir des niveaux de satisfaction et des modalités de leur satisfaction, qui sont devenues à la mode dans la décennie 90 en relation avec les Programmes d’Ajustement Structurel à « visage humain ». Elle est sous jacente aujourd’hui aux stratégies de réduction de la pauvreté lancées à partir du début du nouveau millénaire.
L’approche normative repose sur une démarche en trois temps :
– dans un premier temps on liste les groupes des besoins prioritaires que l’on qualifie « d’objectifs » en précisant les indicateurs significatifs de ces besoins et les niveaux de satisfaction à atteindre. On tient compte par exemple des « indicateurs du développement humain » définis par le PNUD (espérance de vie à la naissance, taux d’alphabétisation…) et des normes internationalement admises et reconnues, élaborées par les agences spécialisées du système des Nations Unies en matière de consommation alimentaire (FAO, OMS, UNICEF), de santé (OMS), d’éducation (UNESCO, UNICEF), de travail décent (OIT)…normes que l’on peut connaître en consultant les représentations de ces différentes agences dans le pays
– dans un second temps, on mesure les niveaux effectifs de satisfaction de ces besoins, et les conditions d’accès aux modalités de satisfaction de ces besoins. Dans cette perspective on a recours aux résultats d’enquêtes nationales par sondage, dont l’importance et la diversité varient selon les pays, et qui sont du type : enquêtes budget consommation des ménages (qui renseignent sur les revenus des ménages), enquêtes démographique et de santé (appuyées par l’OMS), enquêtes pauvreté dans le cadre de la formulation et du suivi du « Cadre Stratégique de Réduction de la Pauvreté » (appuyées par la Banque Mondiale), enquêtes sur le secteur informel, enquêtes sur les exploitations agricoles et les ménages ruraux appuyées par la FAO dans le cadre du recensement mondial de l’agriculture…
– dans un troisième temps on en déduit par comparaison les taux de couverture des besoins et l’ampleur des besoins objectifs prioritaires à satisfaire.
2 .Les approches déclaratives des besoins par enquête
Plusieurs enquêtes sont possibles selon qu’elles sont ou non directives.
Dans le cas des enquêtes directes d’expression des besoins on part soit d’un questionnaire fermée en remplissant les cases en face de chaque question soit d’un questionnement oral plus ouvert, sur les besoins ressentis et exprimés par les enquêtés. Dans les deux cas le document de départ est construit à partir des résultats de l’approche« arbre à problèmes » et du pré diagnostic élaboré au cours de la phase précédente
Dans le cas des enquêtes plus indirectes on part des déclarations des ménages collectées à l’aide des enquêtes pauvreté et/ou des enquêtes sur les budgets des ménages, qui sont souvent des enquêtes lourdes auprès d’échantillon de ménages qui débouchent sur l’élaboration des profils de pauvreté par pays. Avec la mise en œuvre et le suivi des DSRP, ces enquêtes pauvreté se sont fortement généralisées et diversifiées. Parmi celles-ci, il faut signaler : « les enquêtes sur la perception de la pauvreté » ou encore « Les enquêtes rapides de surveillance et de satisfaction » auprès d’échantillons des ménages, qui sont en général des enquêtes légères (une seule visite par ménage) tous les deux ans, à la demande de la Banque Mondiale. Pour les interviews, on utilise alors les questionnaires QUID (questionnaire unifié des indicateurs de développement) ou QUIBB (Questionnaire Unifié des Indicateurs de Base du Bien Etre) dont un module intitulé « perception de la pauvreté » qui porte sur les solutions que les populations enquêtées préconisent pour sortir de leur dénuement.
3. L’approche analytique
Cette approche est inductive à partir des activités et des initiatives des populations. Elle est conforme à une approche processus, plutôt que descendante à partir d’objectifs définis ex ante et souvent à l’extérieur des populations. Elle repose sur la description fine de ces activités et de ces initiatives en insistant sur les ressources internes mobilisées ainsi que sur la manière de gérer (ou d’anticiper) les dysfonctionnements et les problèmes possibles.
Cette approche est menée de manière conjointe avec le travail de diagnostic :
– d’abord au moment du pré-diagnostic au moment de la formulation de l’avant-projet
– puis au moment du diagnostic en vue de la formulation du document de projet. On approfondit l’analyse des besoins identifiés de manière générale au cours de la phase précédente, que l’on complétera en tenant compte des choix stratégiques retenus pour le futur
La notion de besoin fait l’objet de nombreuses critiques. Tous les débats sur ce sujet témoignent des difficultés auxquelles on se heurte quand il s’agit de dissocier et de différencier : besoins suggérés (et imposés de manière implicite), besoins concret immédiats et besoins stratégiques à plus long terme, besoins exprimés et déclarés, besoins réels et effectifs… et, besoins prioritaires retenus

[1] Sur la critique de la démarche MARP il est vivement recommandé de se reporter au cours de Jean Lapèze et à sa contribution sur « La problématique du processus d’application des méthodes de développement local » in « Gouvernance locale et développement local » Ed L’Harmattan, 2004 ainsi que l’article de Lavigne-Laville du GRET « Les diagnostics participatifs dans le cadre des projets de développement rural dans les pays en développement : postulats, pratiques et effets sociaux des PRA/Marp », janvier 2005, texte téléchargeable sur le site www.afsp.msh-paris.fr
[2] Dans la démarche Diobass, l’organisation de l’écriture, le plus souvent collective, se fait avant que ne démarrent les échanges. Le groupe s’organise pour vérifier que le texte présenté en son nom soit bien conforme à ce qui a été exprimé.
[3] Dont un des rôles est de traduire les mots utilisés quand les langues utilisées dans le groupe sont diverses, rendant difficiles les échanges et quand les langues véhiculaires ne possèdent pas les concepts des autres langues locales.
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