Manuel OPAD 1 – Introduction

Université Pierre Mendès France de Grenoble
Master économie territoriale et développement

Supports pédagogiques d’accompagnement du manuel

La gestion des OPérations d’Aide au Développement (OPAD):

entre critiques et réalisme

Introduction

Table des matières
Avant propos
Annexe 1 : La page de couverture du manuel
Annexe 2 : Table des matières du manuel
Annexe 3 : Liste des boîtes à outils et des boîtes de suggestions des différentes parties du manuel
Synthèse de l’introduction du manuel

Avant propos

Il faut bien le reconnaître, le système de l’aide internationale ne marche pas ou marche mal. Dans la communauté internationale de l’aide, personne semble t-il ne conteste la faible efficacité de l’aide. De toute évidence, les variables explicatives de ce constat sont multiples. Certaines tiennent aux réalités de ces pays et en particulier à leurs modes de gouvernance. D’autres relèvent plus directement de la responsabilité des pays du Nord, et de la manière dont ils coopèrent avec les pays du Sud. De ce point de vue, la crise des pays du Sud et de l’Afrique en particulier, est aussi l’expression et le résultat de la crise des politiques et des stratégies de coopération et d’aide que les pays du Nord développent depuis une cinquantaine d’années en direction de ce continent. Au-delà des promesses jamais tenues quant au montant et aux niveaux de l’aide, ce qui est en cause, ce sont les modalités des interventions qu’ils financent et appuient, et en tout premier lieu leurs pratiques en matière de gestion des opérations d’aide au développement (OPAD). Sans sous estimer l’existence de progrès dans le domaine de l’aide, on doit admettre que ceux-ci ne sont pas à la hauteur des défis et des enjeux actuels et à venir. Ceux-ci nous obligent alors à rechercher et à mettre en œuvre de nouvelles alternatives.
Partageant ma vie professionnelle entre la direction d’un master professionnel (à l’époque le « DESS Gestion et dynamisation du développement ») à l’université Pierre Mendès France de Grenoble et un grand nombre de missions en Afrique, soit comme enseignant animateur d’un réseau des DESS africains de développement, soit comme consultant international du BIT et du PNUD, j’ai été un acteur direct et un témoin du système de l’aide internationale pendant une trentaine d’années. Commençant ma retraite, j’ai souhaité faire un bilan critique de mon expérience d’intervenant de terrain, au sein des organisations internationales d’aide et de coopération, pour tenter de transmettre ma modeste expérience. En même temps, n’allant plus sur le terrain, ce travail d’écriture était pour moi, une opportunité pour continuer ici au Nord, à manifester activement ma solidarité avec le Sud, et avec le continent africain en particulier qui m’avait tant appris.
Dans ces conditions, j’ai publié en 2011 aux éditions l’Harmattan, un manuel d’acquisition et de renforcement des compétences professionnelles, intitulé « La gestion des opérations d’aide au développement : entre critiques et réalisme »[1].
La présente publication est dans le prolongement de ce manuel. Elle vise les mêmes publics et les mêmes objectifs pédagogiques sous une forme plus directement opérationnelle. Il s’agit d’un document d’accompagnement qui s’inscrit dans la double perspective du manuel : un souci de réalisme d‘une part et un souci critique d’autre part.
Un souci de réalisme à travers la constitution d’une boîte à outils du modèle dominant
Les intervenants sur le terrain de la coopération et de la solidarité internationale, ne peuvent se contenter d’être porteurs de « bons sentiments » au risque de gaspiller beaucoup d’énergie militante. Ils doivent faire preuve d’un véritable professionnalisme. Ils doivent obligatoirement connaître un certains nombre d’outils, de concepts analytiques, pour nommer, représenter de manière abstraite et générale, décrire, comprendre et guider la connaissance concrète des réalités face auxquelles ils se trouvent. Comme le manuel le précise, les intervenants professionnels du développement, doivent s’approprier, les mots et le langage du développement, et en particulier ceux des projets. Ils doivent maitriser le « modèle conventionnel » de l’aide, qui est présenté de manière détaillé et critiqué dans le manuel, avec toutes les prescriptions qu’il contient et que les donateurs imposent aux populations bénéficiaires ainsi qu’aux intervenants sur le terrain qui sont leurs subordonnés. C’est qu’en effet, de manière réaliste, il faut admettre que pendant longtemps encore, le modèle conventionnel de gestion des projets, restera la référence incontournable, tant la prégnance de celui-ci est forte, et même de plus en plus forte, ce modèle étant trop souvent repris par les nouveaux acteurs de l’aide : collectivités locales, associations, ONG….Dans cette perspective, ce document se présente en partie comme unboîte à outils d’analyse.
Un souci de critique du modèle dominant à travers la constitution d’une boîte à suggestions
. En réponse à la faible efficacité des pratiques de mise en œuvre du modèle conventionnel de l’aide, il faut mettre en œuvre de nouvelles alternatives. Le manuel et le présent document témoignent de la multiplicité et de la richesse d’un grand nombre d’initiatives innovantes dans ce domaine. Celles-ci sont significatives de l’existence de marges de manœuvres possibles dans le champ d’intervention de l’aide, dont il convient de s’emparer pour les mobiliser sur le terrain. Or le plus souvent ces alternatives possibles sont méconnues et en général, très sous estimées. Dans ce contexte, le problème est moins d’inventer de nouvelles pratiques, ou de rechercher la recette idéale qui de toute évidence n’existe pas, que de reprendre, d’expérimenter et d’améliorer certaines pratiques innovantes déjà appliquées ici et là sur le terrain. En toute hypothèse, la première chose à faire avant d’en chercher d’autres et de bien connaître et faire connaître ces connaissances disponibles, pour inciter les intervenants de terrain, à construire et à partager à partir d’elles de nouvelles « connaissances actionnables pour l’action, dans l’action et par l’action »pour reprendre le vocabulaire de M.J Avenier.
Dans le monde du développement, beaucoup de prescriptions se présentent sous la forme de boîtes à outils. Il faut s’en méfier quand il s’agit d’outils d’application rigides que l’on se contente de recopier en les suivant fidèlement. Il est préférable de privilégier les méthodes souples tirées de démarches expérimentées par ailleurs, en acceptant les tâtonnements chemin faisant, les allers-retours., tirées d’expériences vécues, en laissant à leurs utilisateurs le soin de les adapter sur la base d’un véritable travail d’analyse et d’une démarche de recherche-action. En ce sens nous rejoignons la recommandation de J.D Naudet « Plus d’analyse, moins de prescription ».
C’est dans cette perspective, que ce document se présente en partie comme « une boîte de suggestions », centrée principalement sur les démarches et les approches méthodologiques et qui est complémentaire à la boîte à outils centrée elle, sur les aspects conceptuels et analytiques. Pour ce faire, il reprend un certain nombre d’articles, de rapports, de guides et de manuels le plus souvent téléchargeables et auxquels les utilisateurs de ce document sont invités à se reporter, celui-ci n’ayant à titre principal qu’une fonction incitative à s’ouvrir sur le monde du possible pour les inviter à élaborer leur propre manuel d’expérience.
Ce support pédagogique d’accompagnement du manuel sur « la gestion des opérations d’aide au développement(OPAD) : entre réalisme et critiques » – pour de simples raisons de clarté pédagogique – suit le schéma traditionnel de la « vie d’un projet ou d’une opération d’aide au développement (OPAD) » autour de quatre étapes, qui correspondent au découpage en différentes parties, du manuel : i) la phase de préparation, ii) la phase de conception et de formulation, iii) la phase de mise en œuvre et de suivi, iv) la phase d’’évaluation. Nous n’oublions pas pour autant que dans la réalité, les choses sont tout autre – ou devraient être tout autre – qu’une application mécanique d’une telle succession d’étapes, et que la gestion efficace des opérations d’aide au développement impose d’incessants allers-retours entre ces différents moments.
Pour chacune de ces phases, le présent document s’articule autour de trois parties :
– une synthèse qui résume le contenu de la partie correspondante du manuel,
– une « boîte à outil » qui regroupe des fiches d’outils d’analyse et de concepts
– une « boîte de suggestions » qui regroupe des fiches de suggestions plus centrées sur les aspects méthodologiques et les démarches suggérées de mise en œuvre des alternatives proposées.
Dans le texte « synthèse », quand une fiche d’outil ou une fiche de suggestions est signalée, on clique sur la fiche et sur le lien qui renvoie à la fiche

ANNEXE  I

LA PAGE DE COUVERTURE DU MANUEL :

La gestion des Opérations d’Aide au Développement (OPAD) :
entre critiques et réalisme
Editions l’Harmattan, 2011, 350 pages
«La méthode d’aide par projet n’est pas neutre. Chaque projet est un pont entre la main qui donne et celle qui reçoit. Cette dernière est censée exprimer une demande : les instruments de prévision et d’utilisation de l’aide vont formater cette demande pour qu’elle s’inscrive dans la logique de l’offre d’aide». (Extrait de la Préface du manuel par B. J. Lecomte).
C’est dans ce contexte que s’inscrit ce manuel d’acquisition et de renforcement des compétences professionnelles, ouvrage essentiellement pédagogique et méthodologique qui vise un public diversifié d’étudiants et de non étudiants, expérimentés ou non expérimentés, salariés ou bénévoles, mais ayant en commun de s’engager (ou d’être engagés) professionnellement comme acteurs dans des opérations de coopération internationale avec les pays du Sud et d’aide au développement. La démarche proposée repose sur une double préoccupation : la critique positive et le réalisme.
Ce manuel a une triple vocation :
– Faire acquérir les connaissances et l’appropriation des notions et des concepts qui relèvent du «langage du développement» en général et du «langage projet» en particulier, et qui sont au cœur du «modèle conventionnel de gestion de projet» qu’impose «la main qui donne».
– Faire prendre conscience des limites et des insuffisances des outils et des démarches courantes et usuelles des bailleurs de fonds publics et privés (dont certaines ONG), à partir d’une bonne connaissance de ces outils et de ces démarches, pour les inciter à «résister» aux prescriptions des donateurs dont ils sont les «subordonnés».
– Initier et encourager à rechercher et à mettre en œuvre des approches et des démarches innovantes alternatives prenant effectivement en compte les desseins et les attentes de la «main qui reçoit» et les projets des populations «bénéficiaires», ainsi que leurs éventuelles résistances et leurs capacités d’innovation à partir des ressources qui leur sont propres et du renforcement de leurs organisations.

ANNEXE II

TABLE DES MATIÈRES DU MANUEL

Préface par Bernard J. Leconte
Avant-propos : Les objectifs pédagogiques du manue
Partie I introductive
INTRODUCTION
I. La notion d’opération d’aide au développement (OPAD)
II. Les OPAD : pour qui ? par qui ? comment ?
III. Le « modèle dominant » de gestion des OPAD : le « modèle conventionnel »
Partie II – La phase de préparation de l’OPAD
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 – L’OPAD DANS UNE LOGIQUE DE L’OFFRE
I. L’inventaire des Agences Internationales d’Aide au développement
II. La machinerie de l’aide publique : entre permanence et recompositions
III. C’est l’offre qui souvent détermine la demande et qui dans tous les cas la conditionne et induit la passivité de la demande
CHAPITRE 2 – L’OPAD DANS UNE LOGIQUE DE LA DEMANDE
I. L’identification de l’idée de projet d’OPAD
II. Les acteurs à l’origine de la demande
III. L’identification de la demande
IV. Gestion d’une OPAD et démarche participative
V. Le document d’avant-projet
Partie III– La conception et la formulation de l’OPAD
INTRODUCTION
CHAPITRE 3 – LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION A L’ORIGINE DE L’OPAD
I. Les fonctions du diagnostic
II. Le contenu du diagnostic
III. La démarche de diagnostic
IV. Les limites objectives à la construction d’un diagnostic pertinent et fiable
CHAPITRE 4 – LA CONSTRUCTION STRATÉGIQUE DE L’OPAD
I. Les enseignements des approches récentes dans le champ de l’analyse stratégique
II. La vision stratégique
III. Le cheminement stratégique
IV. Quelles implications pour la conception d’une OPAD
CHAPITRE 5 – LE CADRE LOGIQUE
I. La présentation du cadre logique
II. La phase de planification et de programmation de projets « clés en main »
III. Les critiques du cadre logique
CHAPITRE 6 – LE CONTENU ET L’ÉLABORATION D’UN DOCUMENT CADRE DE FORMULATION DE L’OPAD
I. Le contexte et la justification de l’OPAD
II. Les acteurs de l’OPAD, les bénéficiaires et les partenaires
III. Les objectifs, les produits et résultats attendus, les indicateurs, les risques et les hypothèses de l’OPAD
IV. Les activités à réaliser et leur programmation dans le temps.
V. Point 5 : Les moyens correspondants nécessaires et les contributions ou apports à l’OPAD selon leurs sources
VI. Point 6 : Les modalités de suivi et d’évaluation finale
VII. Point 7 : Le calcul du budget de l’OPAD
CHAPITRE 7 – LA NÉGOCIATION DE L’OPAD
Partie IV– La phase de mise en œuvre, de réalisation et de suivi
CHAPITRE 8 – L’ÉTAPE DE DÉMARRAGE DE L’OPAD
I. Le choix de la démarche de suivi : le suivi pourquoi ? pour qui ? Comment ? . . . . . . . .
II. La mise en place des conditions matérielles, financières et humaines de fonctionnement de l’OPAD
III. La mise en place du dispositif
CHAPITRE 9 – LA MISE EN OEUVRE DE L’OPAD
I. La réalisation du programme d’activités : la chronologie des activités et la tyrannie du chronogramme
II. Le suivi (ou le monitoring) de l’OPAD
III. La gestion des contraintes et des dysfonctionnements
IV Les dynamiques d’apprentissage et de renforcement des compétences
V. La capitalisation d’expérience
VI. Anticiper et préparer la fin de l’OPAD
Partie V – La phase d’évaluation de l’OPAD
INTRODUCTION
CHAPITRE 10 – LA PHASE PRÉPARATOIRE À L’ÉVALUATION
I. La diversité des évaluations
II. La définition des termes de référence
III. Les outils
CHAPITRE 11 – LES DÉMARCHES D’ÉVALUATION
I. Les différentes phases d’un travail d’évaluation
II. Les évaluations externes
III. Les évaluations internes
IV. L’auto-évaluation
Partie VI – Conclusion et perspectives
CHAPITRE 12 – RETOUR SUR LA PERTINENCE DU MODÈLE CONVENTIONNEL DE LA GESTION DES OPAD ET SUR LES ALTERNATIVES SOUHAITABLES
I. L’utilité de l’approche OPAD autour des projets/programmes
II. Les limites et les insuffisances du modèle conventionnel de gestion des projets
III. Face à ces insuffisances, quelles alternatives ?
Éléments bibliographiques
Liste des ouvrages et articles cités dans le manuel

ANNEXE III

LISTE DES BOÎTES À OUTILS ET DES BOÎTES À SUGGESTIONS

Introduction
Fiche d’outil introduction 1 : Les caractéristiques d’une opération d’aide au développement
Fiche d’outil introduction 2 : Repères bibliographie : les ouvrages incontournables
Fiche d’outil introduction 3 : Glossaire de l’approche conventionnelle de la « gestion des projets »
Partie I. La phase de préparation de l’opération d’aide
La boîte à outils
La fiche d’outil I.1 : L’inventaire des agences internationales d’aide au développement
La fiche d’outil I. 2 : Les « conditionnalités » imposées par les donateurs depuis le début du nouveau millénaire
Fiche d’outil I. 3 : Le contenu et les démarches d’élaboration des DSRP (Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté)
Fiche d’outil I. 4 : La notion et les débats sur la participation
Fiche d’outil I. 5 : Le document d’avant projet
La boîte à suggestions
Fiche de suggestions I. 1. Les premiers pas d’une opération d’aide
Fiche de suggestions I. 2 : Bien connaître les documents de cadrage de la mise en œuvre de l’offre internationale
Fiche de suggestions I. 3 : Se faire connaître et reconnaître par les bailleurs de fonds
Fiche de suggestions I.4 : la démarche MARP (Méthode Accélérée de Recherche Participative)
Fiche de suggestions I.5 : la démarche AAP (Apprentissage et Action Partagée)
Fiche de suggestions I.6. La démarche « Diobass »
Fiche de suggestions I.7. La démarche du PAIDEL (Programme d’Appui aux Initiatives de Développement Local)
Fiche de suggestions I.8 : L’approche processus
Fiche de suggestions I.9 : La démarche d’appui à l’autopromotion
Fiche de suggestions I.10 : Connaître les organisations à la base
Fiche de suggestions I. 11 : Les groupes et les conflits stratégiques (canevas ECRIS)
Fiche de suggestions I.12 : construire des relations partenariales et des relations de confiance
Fiche de suggestions I. 13 : promouvoir la recherche-action participative
Fiche de suggestions I. 14: organiser des jeux de rôle
Fiche de suggestions I. 15 : mobiliser l’expertise d’usage locale
Fiche de suggestions I.16 : les démarches d’appui aux organisations populaires : comparaison avec les autres démarches
Fiche de suggestions I. 17. L’affinement de la demande par les problèmes.
Fiche de suggestions I. 18. L’affinement de la demande par les besoins
Partie II. La phase de conception et de formalisation
Boîte à outils
Fiche d’outil  II. 1 : Un plan possible d’un diagnostic externe
Fiche d’outil II. 2 : Les instruments de l’analyse institutionnelle
Fiche d’outil II. 3 : Qu’est-ce qu’une analyse de type SWOT (en français : forces, faiblesses, opportunités, menaces) ?
Fiche d’outil II. 4 : Liste non exhaustive des centres de ressources
Fiche d’outil II. 5 : La matrice du cadre logique : le modèle type de la Commission Européenne
Fiche d’outil II. 6 : Le tableau logique simplifié
Fiche d’outil II. 7 : La gestion axée sur les résultats du développement (GRD)
Fiche d’outil II. 8 : Le format type du document cadre de l’opération d’aide au développement
Fiche d’outil II. 9 : « L’épaisseur » d’un dossier de demande de financement d’un projet auprès du ministère français des Affaires étrangères et européennes
Fiche d’outil II 10 : Le diagnostic sur la pauvreté à partir des résultats des enquêtes ménage
Boîte à suggestions
Fiche de suggestions II. 1 : le diagnostic externe ou diagnostic d’expert
Fiche de suggestions II. 2 : Inventorier les sources d’informations disponibles
Fiche de suggestions II. 3 : Mémoriser et actualiser l’inventaire des informations disponibles
Fiche de suggestions II. 4 : Quelques recommandations pour la conduite d’entretiens d’enquête
Fiche de suggestions II. 5 : Les « histoires » et leurs utilités
Fiche de suggestions II. 6 : L’élaboration de monographies communales et locales dans le cadre du PAIDEL
Fiche de suggestions II. 7 : La cartographie
Fiche de suggestions II. 8 La démarche de construction de la vision stratégique
Fiche de suggestions II. 9 : Les étapes de la construction du cadre logique
Fiche de suggestions II 10 : Construire une stratégie : pour quelle vision de l’efficacité ?
Fiche de suggestions II 11 : Bien préparer la négociation du financement
Fiche de suggestions II 12 : Inverser l’ordre des  priorités en matière de financement des opérations d’aide
Fiche de suggestions II 13 : Tenter de faire accepter des modalités de financements innovants
Partie III. La phase de mise en œuvre et de suivi
Boîte à outils
Fiche d’outil III 1.Les indicateurs de suivi
Fiche d’outil III 2. Le choix des outils de guidage et de suivi
Fiche d’outil III 3. Les tableaux de bord
Fiche d’outil III 4. La diversité des expériences en matière de capitalisation d’expériences
Boîte à suggestions
Fiche de suggestions III. 1. Repréciser les termes de référence de la démarche de suivi
Fiche de suggestions III. 2. Suivi d’expert ou/et suivi participatif ?
Fiche de suggestions III. 3. En matière de suivi : procéder autrement
Fiche de suggestions III 4. Concevoir un dispositif participatif de suivi, plutôt qu’une pseudo  participation alibi
Fiche de suggestions III 5. Les étapes de la démarche participative de suivi
Fiche de suggestions III 6. Comprendre, gérer la complexité, plutôt que la nier ou la rejeter
Fiche de suggestions III 7. Accepter les « dérives » d’une opération comme les manifestations normales de son « appropriation »
Fiche de suggestions III 8. Une activité majeure du suivi : la gestion des conflits
Fiche de suggestions III 9 Concevoir un plan de formation ambitieux pour le renforcement des compétences
Fiche de suggestions III 10 Faire de l’opération d’aide une organisation apprenante
Fiche de suggestions III 11. Capitaliser les expériences
Fiches de suggestions III. 12. Préparer les gens à agir seuls et à devenir autres
Partie IV. La phase d’évaluation
Boîte à outils
Fiche d’outil IV 1. La phase préparatoire de l’évaluation
Fiche d’outil IV 2. Les outils de l’évaluation
Fiche d’outil IV 3. Collecte des données et inventaire des résultats, effets et impact
Fiche d’outil IV 4 : Quelques exemples d’effets constitutifs de l’impact
Fiche d’outil IV 5 Les outils d’interprétation et d’analyse des données
Fiche d’outil  IV 6. La formulation des recommandations
Fiche d’outil  IV 7 Les éléments des termes de référence d’une mission d’évaluation externe pour le choix de l’expert
Boîte à suggestions
Fiche de suggestions IV. 1. Quelques mises en garde préalables
Fiche de suggestions IV. 2. L’évaluation de l’impact
Fiche de suggestions IV 3 : L’évaluation participative
Fiche de suggestions IV 4 : L’évaluation chemin-faisant ou « tâtonnante »
Fiche de suggestions IV.5.  La démarche d’auto-évaluation
Fiche de suggestions IV. 6. Comparaison d’une démarche d’auto-évaluation et d’une évaluation externe
Fiche de suggestions IV 7. La démarche d’autoévaluation au sein d’une organisation populaire


Synthèse de l’introduction du manuel

I. La notion d’opération d’aide au développement  (OPAD)
1. Une opération d’aide au développement : de quoi parle-t-on ?
La notion d’OPAD n’est pas étrangère à la notion de projet. Elle la prolonge en l’élargissant pour tenir compte de la diversité des modalités d’interventions d’aide au développement.
11. La notion de projet
Le terme de projet, qui est au cœur du domaine de l’aide au développement, a plusieurs sens. Selon les auteurs, un projet c’est : i) un dessein (pas seulement une intention), ii) unschéma, une procédure, un cheminement, iii) une institution, une organisation, iv) un mode de financement de la coopération internationale et/ou un mode de gestion de l’APD (Aide Publique au Développement, v) un instrument d’intervention dans les domaines du développement.
Ces dernières années, on a assisté à des remises en cause de plus en plus nombreuses de la notion de projet, en lui substituant la notion de programme. Cependant, comme le constate l’enquête réalisée par le LASDEL[2] au Niger, « les projets demeurent le mode emblématique de mise en œuvre de l’aide, même s’ils sont aujourd’hui contestés ». Le passage de la notion de projet à la notion de programme n’est, trop souvent, qu’une parade formelle et sans contenu,  souvent pour ne pas avoir à faire face aux critiques de l’approche projet.
12. La notion de programme
Comme le projet, le programme est une modalité d’intervention à court et moyen terme. Il s’en différencie par le fait qu’un programme correspond à une configuration de composantes que l’on cherche à rendre cohérentes et interdépendantes entre elles, autour d’activités nettement identifiées, programmées dans le temps selon un échéancier précis, et réalisées à partir d’un ensemble de moyens budgétisés. Le passage du projet au programme s’inscrit dans un souci d’améliorer l’efficacité des opérations de développement : i) en évitant les inconvénients du saupoudrage pour intervenir sur des défis et des enjeux transversaux, ii) en s’écartant d’interventions « autour d’objets trop ponctuels qui sont de nature à multiplier les situations de création de besoins non reproductibles » (J.D Naudet) et ii) en traitant les zones d’interface entre ces « projets » trop souvent autonomes.
On distingue en général, trois familles de programmes : i) les programmes sectoriels, ii)les programmes dans des domaines spécifiques autour de biens et de services publics collectifs, iii) les programmes territoriaux qui sont des opérations transversales à différents niveaux géographiques et administratifs (local, provincial, régional..).
13. des notions de projet et/ou de programme…. à la notion d’OPAD
Les similitudes entre projet et programme sont multiples, moins en ce qui concerne leur contenu et la nature, ou la diversité des objectifs visés, qu’en ce qui concerne la démarche qui les sous-tend. C’est qu’en effet, dans les deux cas, la démarche est très semblable. Or c’est elle qui est la plus critiquable. Entre les deux modes d’intervention en effet, les chevauchements sont nombreux rendant souvent les différenciations non pertinentes, quand par exemple un projet (comme un programme) vise plusieurs objectifs, ou quand il s’agit d’une opération de renforcement institutionnel comprenant plusieurs composantes… ou quand dans les faits, la notion de programme n’est qu’un abus de langage, ou quand le choix d’un nouveau vocabulaire n’est que le résultat d’un « effet de mode ». Toutes ces raisons incitent à penser que le débat projet/programmes est pour une large part un faux débat. Ce qui importe c’est d’inscrire un projet ou un programme dans un accord cadre de long terme, en ne se contentant pas d’une succession d’actions, qu’elles soient sous la forme d’un projet ou sous la forme d’un programme. Pour ces raisons, il nous a semblé préférable d’utiliser une notion plus générique, fédérant à la fois, les opérations d’aide sous la forme de projet, celles sous la forme de programme dans une même notion, et d’autres sous des formes intermédiaires : la notion d’OPération d’Aide au Développement, OPAD étant le sigle que nous utiliserons dans la suite de ce document, pour la désigner.
Une OPAD est définie à travers ses trois composantes, comme :
– une action collective finalisée, intentionnelle et dirigée vers certaines fins
– une action d’aide étrangère particulière, qui dans son principe, accompagne méthodiquement et progressivement un processus de transformation des structures nationales dans la perspective d’un développement que l’on veut rendre endogène, cumulatif et durable,
– une action qui va avoir un impact sur l’économie et le fonctionnement de la société qui reçoit cette aide étrangère (cf. ci-après).
C’est cette notion d’OPAD qui est utilisée dans le manuel de gestion des OPAD, plutôt que celle de projet ou de programme. Ce n’est qu’accessoirement, pour de simples commodités de langage, et en tenant compte du langage courant, que nous emploierons dans le manuel les notions de projet, de programme ou plus encore de projet/programme.
14. OPAD, changement social et développement
Dans ce manuel, la notion de  développement est très étroitement associée à celle de changement social, c’est-à-dire à un ensemble de transformations des structures et du fonctionnement d’une collectivité qui modifient son histoire[3], transformations qui prennent appui et favorisent des progrès économiques durables au bénéfice des populations et des groupes d’acteurs impliqués, dans un processus de passage qui prend du temps, d’un état à un autre.
2. La diversité des OPAD
La notion d’OPAD recouvre une grande diversité de contenus du fait en particulier de la diversité des objectifs, des opérateurs impliqués, et des publics bénéficiaires visés.  On distingue alors plusieurs familles d’OPAD.
21. La distinction entre les OPAD d’appuis directs et les OPAD de renforcement institutionnel
Les OPAD d’appuis directs, se présentent sous la forme de soutiens opérationnels, à partir de la fourniture et du transfert de biens et/ou de prestations de services, directement destinés aux publics bénéficiaires (comme par exemple des pompes pour l’irrigation, la construction d’écoles, de dispensaires…). Les appuis peuvent être soit techniques (sous la forme par exemple d’apports de matériels et d’équipements, de construction de bâtiments …) soit financiers, soit les deux en même temps. Ces OPAD visent en général la production de biens et/ou de services dans plusieurs domaines dont celui du commerce, de l’artisanat, du secteur informel, et dans certains cas de l’agriculture….
Les OPAD de renforcement et de développement institutionnel[4] n’interviennent que de manière indirecte sur les publics bénéficiaires à partir de l’appui qu’elles apportent à des institutions intermédiaires (publiques et/ou privées de type groupements, associations, ONG…). Elles visent en particulier un renforcement des compétences et de ce que dans le jargon des experts on appelle la « capacity building » ou « l’empowerment » (cf. ci-après la définition de cette notion) des institutions et/ou des associations concernées ainsi qu’un renforcement de leur autonomie. Elles consistent ainsi à apporter un appui et un accompagnement à un processus d’autopromotion des organisations, en prenant appui sur leurs initiatives, sur leurs efforts propres et sur les responsabilités qu’elles prennent dans la conduite de l’OPAD. (cf. ci-après).
22. La distinction entre OPAD spécifiques et OPAD non spécifiques
Les études d’évaluation de l’efficacité de l’aide montrent des résultats significativement différents selon que les interventions sont ou non spécifiques.
J.D Naudet donne une définition précise du concept de spécificité[5]. Pour lui,  « une activité est plus ou moins spécifique selon la facilité que l’on a à définir les objectifs dans leur objet et leur durée ,à mesurer les résultats, les imposer aux acteurs et en déduire une discipline des comportements professionnels ». Sur cette base, la construction d’une route est une activité très spécifique, alors que les activités à contenu plus social le sont beaucoup moins. Parmi les OPAD spécifiques on peut citer, les projets dans le domaine des infrastructures, de la santé, de l’éducation. Parmi les non spécifiques on regroupe toutes celles qui visent un renforcement institutionnel et qui ont une forte composante humaine et comportementale.
Le concept de spécificité selon Naudet
Le concept repose sur quatre composantes :
– Le potentiel de spécificité qui dépend d’une part de la capacité à définir les objectifs, les méthodes et les systèmes de contrôle et d’autre part de l’étendue du temps sur laquelle ces définitions restent valables,
– La nature des effets, c’est-à-dire leur intensité, leur vitesse, leur diffusion aux acteurs et aux activités et leur lisibilité,
-La façon dont ces deux premiers  composants affectent le comportement et les motivations des participants,
– Le type d’action entrepris par les participants en réponse aux effets, les différentes façons dont ils interprètent leur travail.
Source : J.D Naudet, « Trouver des problèmes aux solutions », page 100
23. Une distinction capitale : la distinction entre les OPAD à la suite d’une offre des donateurs et les OPAD en réponse à une demande des bénéficiaires
Cette distinction sera examinée dans la partie suivante sur la préparation de l’OPAD, qui insiste sur la différenciation entre les OPAD qui s’inscrivent dans une logique de demande et celles qui s’inscrivent dans une logique d’offre et qui sont largement majoritaires.
3. Les caractéristiques d’une OPAD (cf Fiche d’outil introduction 1)
31. Les composantes communes aux OPAD…. reprises dans le document de projet
Par delà cette diversité, toute OPAD comporte quatre composantes principales : i) desobjectifsii) des activités correspondantes pour permettre la réalisation de ces objectifs, iii) un calendrier qui fixe le déroulement de ces activités dans le temps et l’espace et qui se présente sous la forme d’un chronogramme, iv) un budget qui comptabilise et récapitule les coûts correspondants à la conduite de ces activités pour atteindre les objectifs et les résultats attendus.
32. L’unicité des phases de la vie de l’opération
Une OPAD en tant qu’organisation ou qu’une modalité de gestion de l’aide au développement, articule plusieurs moments et plusieurs phases dont quatre sont principales : i) la préparation, ii) la conception et la formalisation, iii) la mise en œuvre, la réalisation et le suivi, iv) l’évaluation. Elles constituent le « cycle de l’opération ». Chacune de ces phases s’achève par un rapport, un document dont le format est imposé par le donateur. Ces différentes phases sont interdépendantes entre elles. Elles participent d’un système intégré de décisions.
33. Les acteurs
On distingue trois groupes d’acteurs, qui entretiennent entre eux des relations asymétriques :
 Les acteurs du côté de l’offre : les donateurs ou bailleurs de fonds ou partenaires techniques et financiers (bilatéraux et multilatéraux) qui sont les maîtres d’ouvrage,
– Les acteurs du côté de la demande : les bénéficiaires individuels et collectifs (Etat, collectivités locales, associations, ONG, groupements… de la société civile) ; directs et indirects (dans le cas des projets de renforcement institutionnel),
– Les acteurs intermédiaires dans le système de la distribution de l’aide, entre l’offre des donateurs et la demande des bénéficiaires, qui sont en réalité des subordonnés des donateurs.
Théoriquement, ce sont les bénéficiaires qui devraient être au centre de l’OPAD. C’est du moins, ce qu’affirme le discours « officiel ». Dans les faits, sauf exception, il n’en est rien. Le positionnement effectif des différents acteurs, est tout autre. Ce sont les acteurs de l’offre qui sont au cœur de l’opération d’aide. Comme le signale très justement JD Naudet[6] « Le cycle des actions d’aide est complètement dominé par le donateur qui prend la quasi-totalité des décisions et des initiatives…. C’est l’offre qui crée la demande ».
II. Le « modèle dominant » de gestion des OPAD : le « modèle conventionnel » (Manuel de gestion des OPAD pages 31-34)
Si les phases de la vie d’une OPAD sont toujours les mêmes, par contre les modalités de leur mise en œuvre sont très diversifiées sur le terrain selon en particulier la nature du donateur. Parmi ces démarches de gestion d’une OPAD, une est très largement majoritaire : celle imposée par les bailleurs de fonds que l’on qualifiera de « conventionnelle ». Elle repose sur un ensemble de règles, de normes et de conventions, qui s’enracinent en particulier dans la culture d’origine des donateurs qui est une culture bancaire et financière de management des entreprises. La démarche s’inscrit par ailleurs dans un découpage temporel en deux temps. Dans un premier temps, ce sont les décideurs, en tant que « donneurs d’ordre » qui conçoivent et prévoient l’opération. Puis dans un second temps, ils confient son exécution à un opérateur. Comme nous aurons à le montrer par la suite, ce découpage est contraire à ce qu’est la réalité d’un processus de changement et de progrès social, où conception/action/évaluation sont des actions quotidiennement intégrées par des acteurs endogènes.
 Ce « modèle conventionnel » qui aboutit à une « standardisation » des actions d’aide, est construit autour de deux piliers principaux qui seront détaillés dans le Partie II portant sur la conception et la formulation du projet :
– le cadre logique construit au moment de la conception de l’opération et qui articule ex-ante de manière mécanique et descendante : objectifs, activités, résultats attendus
– le chronogramme des activités pour le suivi et l’évaluation de l’OPAD qui fixe dans le temps les activités programmées à l’avance en excluant l’existence éventuelle d’aléas et imprévus.
Ce « modèle conventionnel » a fait l’objet de très nombreuses critiques, qui sont reprises et détaillées dans les différentes parties du Manuel de gestion des OPAD. Certaines insistent sur l’omniprésence et le positionnement trop hégémonique des donateurs, les bénéficiaires n’occupant qu’un rôle de second rang. D’autres lui reprochent de reposer sur des rationalités et des valeurs étrangères à celles des populations bénéficiaires. D’autres encore plus critiques, dénoncent une démarche qui repose :
– d’une part sur un monde virtuel où aucun imprévu n’est possible dans la mesure où toutes les composantes sont maîtrisées et toutes leurs évolutions sont prévisibles à l’avance,
– et d’autre part sur des comportements des agents (plus que des acteurs) eux aussi virtuels qui réagissent  de manière rationnelle face à des besoins qui par définition sont universels, et identifiables à priori.
Le « modèle conventionnel » n’a de sens que pour les opérations prévisibles et dépendantes d’un maître d’œuvre unique chargé d’exécuter un programme d’activités prévisibles ex ante… c’est-à-dire pour une toute petite minorité d’opérations. JD Naudet[7]dénonce  « L’inadaptation, souvent jusqu’à l’absurdité, entre la pratique concrète des actions de coopération et leur objet véritable ». Nul doute que le modèle conventionnel de gestion des opérations d’aide au développement  soit une des expressions majeures de cette inadaptation. Ce qui est en cause, ce n’est pas l’approche projet ou l’approche programme en elles-mêmes, ni le concept de gestion des OPAD, mais le modèle dominant, quasiment officiel, de cette gestion, et les pratiques de sa mise en œuvre. S’appuyant sur les critiques du « modèle conventionnel », d’autres approches alternatives ont été développées, à la suite en particulier des travaux de J.D Naudet et de B. Lecomte, (un des précurseurs dans ce domaine), sur la démarche d’autopromotion et la priorité à donner aux initiatives des groupements de base, à leurs efforts propres, dans une démarche responsable qui vise à appuyer des processus(cf.. la liste des ouvrages incontournables ci-avant). Les enseignements de ces différents travaux sont repris dans le texte du manuel, et dans ses conclusions.
Plusieurs manuels décrivent souvent de manière très détaillée le modèle conventionnel de « gestion des projets et/ou des programmes » auxquels il est impératif de se reporter pour bien le connaître (fiche d’outil introduction 2 : repères bibliographiques : les ouvrages incontournables)

Boîte à outils de l’introduction

Fiche d’outil introduction 1 : Les caractéristiques d’une opération d’aide au développement
Fiche d’outil introduction 2 : Repères bibliographiques : les ouvrages incontournables
Fiche d’outil introduction 3 : Glossaire de l’approche conventionnelle de la « gestion des projets »

FICHE D’OUTIL INTRODUCTION 1

LES CARACTÉRISTIQUES D’UNE OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT

Les quatre composantes principales :
– des objectifs qui désignent la fin que l’on cherche à atteindre et que l’on traduit enrésultats attendus,
– des activités correspondantes à la réalisation de ces objectifs, et des moyens nécessaires (humains et matériels) pour les mener à bien, qui sont mis en œuvre de manière coordonnée,
– un calendrier qui fixe le déroulement de ces activités dans le temps et l’espace et qui se présente sous la forme d’un chronogramme
– un budget qui comptabilise et récapitule les coûts correspondants à la conduite de ces activités pour atteindre les objectifs et les résultats attendus.
Les phases interdépendantes du cycle de l’OPAD
 
– la phase 1 : la préparation et l’identification de l’avant projet
– la phase 2 : la conception et la formulation l’OPAD sous la forme d’un document cadre
– la phase 3 : la réalisation, la mise en œuvre et l’exécution de l’OPAD
– la phase 4 : l’évaluation des effets et des impacts de l’OPAD
Les acteurs et leur positionnement
 Au premier rang et au devant de la scène :
– les négociateurs des pays aidés et des agences d’aide,
– les consultants et autres intermédiaires qui préparent les projets,
– les ONG
Au second rang, dans les coulisses pour tirer les ficelles :
– les administrations centrales lors du passage par les commissions nationales de marché,
– les administrations locales,
– les chargés de programme des agences d’aide.
En contrebas du plateau :
– les bénéficiaires qui sont souvent absents physiquement des tables de négociations.
Source : M.C Gueneau, B. Lecomte, Sahel : les paysans dans les marigots de l’aide,.

FICHE D’OUTIL INTRODUCTION 2

QUELQUES REPÈRES BIBLIOGRAPHIQUES

Les publications incontournables sur les thèmes du manuel
– M.C Gueneau, B.J Lecomte, Sahel : les paysans dans les marigots de l’aide, L’Harmattan, Paris, 1998
– GRAD, coopération suisse, Cinq outils pour l’Autoévaluation, Berne, 1993
– GRAD, Unité, Boîte à outils d’analyse, de suivi et d’évaluation, Juin 1994
– Kwan Kaï Hong (sous la dir.) Jeux et enjeux de l’auto-promotion, vers d’autres formes de coopération du développement , Cahiers de l’IUED-PUF, Genève, 1991
– B. Lecomte, L’aide par projet : limites et alternatives, OCDE, 1986.
– JD Naudet, Vingt ans d’aide au Sahel : Trouver des problèmes aux solutions, OCDE, 1999
– D. Neu, Des outils pour faciliter la conception, la présentation et la conduite d’un projet. GRET. Coopérer aujourd’hui N° 47,  avril 2006
Les principaux guides ou manuels disponibles sur le modèle conventionnel
de gestion de projet
– Agence Française de Développement (www.afb.fr/)
« Guide méthodologique de demande de co-financement de projets à l’initiative des ONG », juillet 2010
– Banque Mondiale (web.worldbank.org)
« Le guide de la Banque Mondiale. Le cycle du projet » Ed Boeck-Banque Mondiale, 2003
– Cités Unies France, F3E (www.cites-unies-france.org)
« Guide pratique et méthodologique : améliorer la qualité d’une politique publique de coopération », 2008
– FIDA (Fonds International de Développement Agricole (Nations Unies) (www.ifad.org)
« Guide pratique de suivi-évaluation des projets de développement rural ». (13 fascicules), 2003
– PNUD (www.undp.org/evaluation/handbook)
« Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développement », 2009
– Union Européenne (ec.europa.eu/europeaid
« La gestion du cycle du projet », 2001
« Méthodes de l’aide : lignes directrices gestion des projet », 2004
N.B : pour ne pas alourdir ce document, pour les ouvrages cités en référence dans ce document, on se reportera à la bibliographie publiée dans le manuel,


FICHE D’OUTIL INTRODUCTION 3

GLOSSAIRE DE L’APPROCHE CONVENTIONNELLE DE LA « GESTION DES PROJETS »

Source : Manuel du cycle de la gestion de projet, Union Européenne
Activités Dans le contexte de la Matrice du Cadre Logique, il s’agit des activités (tâches) qui doivent être réalisées pour produire les résultats.
Analyse coûts/avantages L’analyse coûts/avantages consiste à évaluer le flux des coûts et des avantages du projet dans le temps afin de déterminer le retour sur investissement dudit projet. Il s’agit de comparer la situation «avec» et «sans» le projet pour déterminer le bénéfice net du projet.
Analyse coût-efficacité L’analyse coût-efficacité est utilisée pour choisir entre les différentes variantes d’un projet ou entre plusieurs projets dont l’objectif spécifique ou les résultats sont identiques ou comparables. Elle permet de décider de la façon la plus efficiente de produire un ensemble d’avantages qu’il est difficile d’estimer en termes financiers (en cas de résultats non-tangibles par ex.).
.Analyse des objectifs Identification et vérification des futurs avantages désirés auxquels les bénéficiaires et groupes cibles accordent la priorité. L’arbre/la hiérarchie des objectifs résulte de cette analyse.
Analyse des parties prenantes L’analyse des parties prenantes implique l’identification de tous les groupes intéressés susceptibles d’être affectés (de façon favorable ou négative) par l’intervention proposée, l’identification et l’analyse de leurs intérêts, des problèmes, potentiels, etc. Les conclusions de cette analyse sont ensuite intégrées dans la conception du projet.
Analyse des problèmes Analyse structurée sur les problèmes et les aspects négatifs d’une situation donnée afin d’en déterminer les causes et leurs effets.
Analyse économique L’analyse économique permet d’évaluer les projets à partir d’une vision de la société dans son ensemble (l’économie nationale). Les coûts sont définis en tant que ressources économiques perdues par l’économie nationale (pertes sur devise étrangère), tandis que les avantages sont définis comme un revenu distribué aux entités domestiques (soit une contribution à la croissance économique), à quoi on peut ajouter une augmentation de la consommation intérieure.
Analyse financière L’analyse financière est fondée sur la comparaison des coûts réels du projet (dépenses de fonctionnement et investissements) avec les avantages du projet (revenus générés).
Approche du Cadre Logique (ACL) Méthodologie de planification, gestion et évaluation de programmes et de projets, basée sur l’analyse des parties prenantes, l’analyse des problèmes, l’analyse des objectifs, l’analyse des stratégies, la préparation de la Matrice, du Cadre Logique et les Calendriers d’Actions et de Moyens.
Arbre à problèmes Représentation graphique d’une situation négative, décrivant les relations de causes à effets.
Arbre des objectifs Représentation graphique de la situation désirée après que les problèmes ont été résolus, découlant d’une analyse des problèmes, et décrivant les relations moyens-fins.
Bénéficiaires Ceux qui bénéficient de quelque façon que ce soit de la mise en oeuvre du projet. On peut distinguer: (a) le(s) groupe(s) cible(s): le groupe/l’entité qui va être affecté(e) directement par le projet au niveau de son objectif spécifique; (b) les bénéficiaires finaux: ceux qui bénéficient du projet à long terme au niveau de la société ou du secteur au sens large, par ex. «les enfants» avec l’augmentation des dépenses de santé et d’éducation, ou «les consommateurs» avec l’amélioration de la production agricole et de la commercialisation des produits agricoles.
Cadre Logique Matrice où sont présentés la logique d’intervention du projet, les hypothèses, les indicateurs objectivement vérifiables et les sources de vérification.
Calendrier des activités Diagramme de Gantt, représentation graphique semblable à un histogramme, couvrant le planning, la séquence et la durée des activités. Il peut aussi s’utiliser pour identifier les «points de repère» permettant de suivre l’avancement, et de conférer les responsabilités du respect de ces échéances.
Calendrier des moyens Ventilation des ressources/moyens nécessaires en fonction des activités et des résultats, et planifiés dans le temps. Le calendrier des moyens fournit une base sur laquelle on peut établir les besoins en coûts/budget et cash flow.
Coût Traduction en termes financiers des ressources identifiées («les moyens»).
Cycle de Projet Le Cycle de Projet s’applique à la durée de vie d’un projet depuis l’idée initiale jusqu’à sa réalisation. Il fournit une structure pour s’assurer que les parties prenantes sont consultées, et définit quelles vont être les décisions, informations nécessaires et responsabilités importantes à chaque phase pour permettre la prise de décision sensée pendant toute la durée du projet. Il s’appuie sur les évaluations pour tirer des leçons à prendre en compte dans la conception des programmes et projets à venir.
Diagramme de Gantt Méthode graphique de présentation de l’information, souvent utilisée pour planifier les activités. Équivalent d’un histogramme.
Document de Stratégie pays Les Documents de Stratégie Pays (DSP) constituent un outil pour orienter, gérer et revoir les programmes d’aide de la CE. Ils ont pour but de fournir un cadre de référence aux programmes d’aide de l’UE à partir des objectifs de l’UE/la CE, de l’agenda politique du gouvernement du pays partenaire, d’une analyse de la situation du pays partenaire, et des activités des autres principaux bailleurs. Les DSP sont établis pour tous les pays ACP, MEDA (à l’exception de Chypre, Malte et la Turquie) et ALA.
Efficacité Mesure selon laquelle les résultats du projet participent à la réalisation de l’objectif spécifique du projet.
Efficience Mesure selon laquelle les moyens sont convertis en résultats de façon économe.
Engagement L’engagement correspond à une décision officielle prise par la Commissionde réserver des fonds à des activités données. Ces dépenses ne peuvent excéder le montant autorisé de l’engagement.
Étude de faisabilité Une étude de faisabilité, réalisée au cours de la phase de formulation, permet de s’assurer que le projet proposé est fondé, et susceptible de répondre aux besoins des groupes cibles / bénéficiaires envisagés. Cette étude doit préparer le projet en détail, en tenant compte de tous les aspects politiques, techniques, économiques, financiers, institutionnels, administratifs, environnementaux, socioculturels, et de genre. Elle apportera à la Commission européenne et à l’État partenaire suffisamment d’informations pour justifier l’approbation, la modification ou le rejet du projet proposé.
Étude de préfaisabilité Étude effectuée pendant la phase d’identification, permettant de s’assurer que tous les problèmes ont été identifiés, que des options éventuelles ont été examinées, et que l’une d’elles a été retenue sur la base de facteurs de qualité. Cette étude va fournir à la Commission européenne et à l’État partenaire les informations suffisantes pour justifier l’acceptation, la modification ou le rejet du projet proposé en vue d’une analyse ultérieure.
Évaluation Évaluation périodique d’un projet en termes d’efficience, d’efficacité, d’impact, de durabilité et de pertinence dans le cadre des objectifs fixés.
Elle est généralement entreprise indépendamment avec pour but de tirer les enseignements susceptibles d’orienter les futures prises de décision.
Faisabilité Répond à la question de savoir si les objectifs du projet sont réalisables.
Fongibilité La fongibilité se réfère au fait que le financement externe, d’un projet qui aurait été entrepris de toute façon (même si le financement du bailleur n’avait pas été disponible) a pour effet de libérer des ressources publiques qui vont être utilisées à d’autres fins. L’effet total du soutien du bailleur de fonds dépend donc aussi de la façon dont le gouvernement va faire usage des fonds libérés et non seulement de projet ou programme précis pour lequel l’aide a été spécifiquement allouée. Un accord sur les priorités des dépenses publiques dans leur ensemble est un moyen de s’assurer que la fongibilité ne compromet pas les objectifs des bailleurs.
Gestion du Cycle de Projet Méthodologie de préparation, mise en œuvre et évaluation de projets et de programmes basée sur les principes de l’Approche du Cadre Logique.
Hiérarchie des objectifs Représentation schématique des interventions du projet planifiées de façon logique, suivant une analyse des problèmes, et montrant la relation moyens-fins. Synonyme: arbre des objectifs.
Histogramme Voir «diagramme de Gantt».
Hypothèses Facteurs susceptibles d’affecter la mise en scène ou la réussite du projet, mais dont le gestionnaire du projet n’a pas le contrôle. Ils constituent la 4ème colonne du Cadre Logique, et sont formulés en termes positifs, par ex.: «Réforme des procédures pénales mise en place avec succès». Formulées en termes négatifs les hypothèses deviennent des «risques».
Impact Effets positifs et négatifs du projet sur un environnement externe plus large, et sa contribution aux objectifs sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet, et sur la réalisation des objectifs politiques cadres de la CE.
Indicateurs Voir «indicateurs objectivement vérifiables» et «indicateurs de développement».
Indicateurs de développement L’OCDE, les Nations Unies et la Banque Mondiale ont convenu de concentrer leurs efforts sur un ensemble d’objectifs clés en partenariat avec les pays en voie de développement. Ces objectifs ont été approuvés par les principales conférences internationales. Un système de suivi des progrès a également été adopté. Un noyau central d’indicateurs sera utilisé – au niveau global – pour surveiller la bonne exécution et adapter au besoin les stratégies de développement. En termes de politique de développement, la terminologie suivante est appliquée aux indicateurs:
• Les indicateurs d’inputs permettent de mesurer les ressources financières, administratives et réglementaires fournies par l’État et les bailleurs de fonds. Il est nécessaire d’établir un lien entre les ressources utilisées et les résultats obtenus afin d’évaluer l’efficience des activités menées. Par ex.: part du budget consacrée à l’éducation, suppression des uniformes scolaires
obligatoires.
• Les indicateurs de résultat (output) permettent de mesurer les conséquences immédiates et concrètes des décisions prises et des ressources utilisées: par ex.: le nombre d’écoles construites, le nombre de professeurs formés.
Dans la structure du Cadre Logique de la CE ces réalisations directes sont appelées des «résultats».
• Les indicateurs d’objectifs (outcomes) permettent de mesurer les résultats en termes de avantages pour les groupes cibles. Par ex.: scolarisation, pourcentage de filles parmi les enfants entrant en première année d’école primaire.
• Les indicateurs d’impact permettent de mesurer les conséquences à long terme des résultats. Ils mesurent les objectifs généraux en termes de développement national et de réduction de la pauvreté. Par ex.: taux d’alphabétisation.
Indicateurs de résultats (output) Voir «Indicateurs de développement»
Indicateurs d’objectif (outcome) Voir «Indicateurs de développement»
Indicateurs d’impact Voir «Indicateurs de développement»
Indicateurs d’inputs Voir «indicateurs de développement»
Indicateurs objectivement Vérifiables (IOV) Indicateurs mesurables qui expriment si les objectifs ont été réalisés aux trois niveaux les plus élevés du Cadre Logique. Les IOV servent de base à la conception d’un système de monitoring.
Inputs Voir «moyens»
Logique d’intervention Stratégie qui sous-tend le projet. Il s’agit d’une description narrative du projet à chacun des quatre niveaux de la «hiérarchie des objectifs» reprise dans le Cadre Logique.
Mémorandum de financement Voir «Convention de financement»
Monitoring Recueil, analyse et exploitation systématique et continue d’informations au service de la gestion et de la prise de décision.
Moyens Les moyens sont des ressources matérielles ou non (souvent appelées «moyens de production») qui sont nécessaires à l’exécution des activités planifiées et à la gestion du projet. On distingue les ressources humaines des ressources matérielles.
Objectifs globaux Les objectifs globaux expliquent en quoi le projet est important pour la société, en termes d’avantages à très long terme pour les bénéficiaires finaux et d’avantages plus large pour la société. Il permet également de s’assurer de la conformité du projet/programme avec les politiques régionales/sectorielles des gouvernements/organisations concernés et de la CE, ainsi qu’avec les objectifs politiques de la coopération de la CE. Les objectifs globaux ne seront pas atteints par le projet à lui seul (il ne fait qu’apporter une contribution), il va nécessiter la contribution d’autres programmes et projets.
Objectif spécifique du projet Objectif central du projet. L’objectif spécifique doit traiter le(s) problème(s) fondamentaux et se définir en termes d’avantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s). Les projets plus importants/complexes peuvent avoir plusieurs objectifs spécifiques (soit un par composante du projet).
Partenaires du projet Ceux qui mettent en œuvre le projet dans le pays partenaire (ministères et départements d’État, organisations non gouvernementales, etc.).
Parties prenantes Tout individu, groupe de personnes, institution ou entreprise pouvant avoir un lien avec le projet/programme. Ces parties peuvent – directement ou indirectement, de façon favorable ou négative – affecter ou être affectées par le processus et les résultats des projets ou programmes. Il est généralement nécessaire de considérer différents sous-groupes.
Période de démarrage Période (généralement deux ou trois mois) située entre le lancement du projet et la rédaction du rapport de démarrage.
Pertinence L’adéquation des objectifs aux problèmes, besoins et priorités réels des groupes cibles prévus et bénéficiaires auxquels le projet est censé s’adresser, ainsi qu’à l’environnement matériel et politique dans lequel il opère.
Phase de financement Quatrième phase du cycle du projet au cours de laquelle le financement des projets est approuvé.
Phase de formulation La phase de formulation est la troisième phase du cycle de projet.
L’objectif fondamental de cette phase est de: (i) confirmer la pertinence et la faisabilité de l’idée du projet telle qu’elle est proposée sur la fiche d’identification ou la fiche projet; (ii) préparer un avant-projet détaillé, comprenant les systèmes de gestion et de coordination, le plan de financement, l’analyse coûts/avantages, la gestion du risque, le suivi, les systèmes d’évaluation et d’audit; et (iii) préparer une proposition de financement (pour les projets individuels) et une décision de financement.
Phase de mise en œuvre Cinquième phase du cycle du projet pendant laquelle le projet est mis en œuvre, et l’état d’avancement du projet par rapport aux objectifs fait l’objet d’un monitoring.
Phase de programmation Première phase du cycle de projet au cours de laquelle le programme indicatif est préparé. Voir également «programme indicatif».
Phase d’évaluation Sixième et dernière phase du cycle du projet au cours de laquelle le projet est évalué en fonction de ses objectifs. Les enseignements tirés sont utiles aux futures prises de décisions.
Phase d’identification Seconde phase du cycle du projet. Elle concerne l’étude initiale de l’idée du projet quant à sa pertinence et sa faisabilité, et vise à déterminer si une étude de faisabilité doit ou non être entreprise (Formulation).
Plan de travail Calendrier des activités (peut comporter également les moyens) nécessaires à l’obtention des résultats et à la réalisation de l’objectif spécifique du projet.
Programme Peut avoir plusieurs sens, soit: (i) un ensemble de projets réunis dans le cadre des objectifs globaux; (ii) un ensemble d’initiatives/de services en cours soutenant des objectifs communs (soit un programme de soins de santé de base); ou (iii) un programme sectoriel, défini par l’organisme étatique responsable
Programme d’actions Termes génériques désignant le contenu d’une proposition de financement qui expose un programme/ensemble de projets pour approbation du financement après la fin de la phase d’identification du cycle de projet.
Programme d’Appui à la politique sectorielle Un programme d’Appui à la politique sectorielle (PAPS) est un programme de la Commission européenne grâce auquel un soutien financier est apporté au Programme Sectoriel de l’État partenaire. Les modalités de fonctionnement (financement) d’un PAPS peuvent être de trois types, à savoir: (i) appui budgétaire sectoriel; (ii) contributions financières à un fonds communs finançant tout ou partie du programme sectoriel; et (iii) procédures spécifiques à la Commission (Règlement Financier du budget ou du FED).
Programme sectoriel S’ils appliquent l’Approche Sectorielle, les États en consultance avec les bailleurs de fonds et autres parties prenantes peuvent mettre au point une politique sectorielle et un plan d’action. Un Programme sectoriel comporte les trois éléments suivants: (i) un document de politique sectorielle approuvé; (ii) un cadre de dépenses sectorielles à mi-parcours; et (iii) un processus de coordination entre les bailleurs de fonds du secteur, dirigé par l’État.
Programmes indicatifs Ils sont préparés par la Commission européenne en coordination avec les gouvernements des pays membres. Ils définissent les orientations et principes de coopération. Ils spécifient les concentrations sectorielles et thématiques au niveau d’un pays ou d’une région et peuvent contenir un certain nombre d’idées de projets.
Projet Un projet est un ensemble d’activités visant à atteindre des objectifs clairement spécifiés dans un délai donné et avec un budget défini.
Proposition de financement Documents soumis par les services concernés de la Commission au Comité de financement compétent pour obtenir son avis et à la Commission pour qu’elle prenne une décision. Les propositions de financement décrivent le contexte général, la nature, les objectifs et les modalités d’exécution des mesures proposées en indiquant le financement prévu. Sur avis favorable du Comité, elles font l’objet d’une décision de financement de la Commission puis d’une convention de financement signée avec le pays partenaire concerné.
Rapport d’avancement Rapport intérimaire sur l’état d’avancement des travaux d’un projet soumis par le gestionnaire du projet/contractant à l’organisation partenaire et à la Commission selon un calendrier de reporting. Il comporte des sections sur les performances du projet dans les domaines technique et financier. Il est en général soumis tous les trimestres ou tous les six mois.
Rapport de démarrage Premier rapport remis à la fin de la période de démarrage, qui met à jour la conception du projet et/ou les termes de référence et établit le plan de travail pour toute la durée du projet.
Résultats Dans la hiérarchie des objectifs de la Matrice du Cadre Logique de la CE, «les Résultats» sont les produits/services tangibles résultant de la mise en oeuvre d’un ensemble d’activités. La hiérarchie des objectifs utilisés par certains autres bailleurs de fonds (et en fait dans le contexte de certains programmes de la CE) appellent ces résultats «les réalisations directes».
Risques Voir aussi «hypothèses». Le risque est la probabilité qu’un événement ou une mesure puisse avoir des répercussions négatives sur la réalisation des objectifs et activités du projet. Les risques sont constitués de facteurs internes et des facteurs externes au projet, bien que l’on se concentre généralement sur les facteurs échappant au contrôle direct des gestionnaires du projet.
Sources de vérification Elles figurent dans la troisième colonne du Cadre Logique et indiquent où et sous quelle forme on peut trouver des informations sur la réalisation des objectifs globaux, du/des objectif(s) spécifique(s) et des résultats du projet (décrits par les indicateurs objectivement vérifiables). Elles doivent fournir un résumé de la méthode de collecte, de qui est responsable et la fréquence à laquelle l’information doit être recueillie et faire l’objet d’un rapport.
Stratégie de soutien par pays Synonyme de Document de Stratégie Pays (DSP).
Termes de référence Définissent les tâches assignées à un contractant et indiquent le contexte et les objectifs du projet, les activités prévues, les inputs ainsi que les résultats, le budget, le chronogramme et descriptions des postes.
Transparence La transparence implique que l’information est disponible dans le domaine public, et soit accessible tant en ce qui concerne son support que sa présentation – sous un format et dans une langue compréhensibles au plus grand nombre.
Viabilité La vraisemblance de voir le flux d’avantages générés par le projet, se poursuivre au-delà de la période d’aide extérieure. Les facteurs clés qui influent sur la possibilité d’une durabilité sont: (i) l’appropriation par les bénéficiaires; (ii) l’appui/la cohérence de la politique; (iii) une technologie adaptée; (iv) l’environnement; (v) les questions socioculturelles; (vi) l’égalité des sexes; (vii) la capacité; et (viii) la viabilité économique et financière

[1]En Afrique, le livre est disponible à un prix réduit aux librairies de l’Harmattan : Espace l’Harmattan Kinshasa, l’Harmattan Congo (Brazzaville), l’Harmattan Guinée, l’Harmattan Côte d’Ivoire, l’Harmattan Mauritanie, l’Harmattan Cameroun, l’Harmattan Sénégal
[2] LASDEL, « A cheval donné, on ne regarde plus les dents », 2009, page 61
[3]  Sur les apports et les théories du changement social, cf. la dernière édition de l’ouvrage de P. Bernoux, « Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations », Ed du Seuil, février 2010.
[4] On peut consulter plusieurs opérations de renforcement institutionnel sur internet. La conception et la gestion de ces opérations font référence à l’analyse institutionnelle (cf. la partie suivante  sur la conception des OPAD : la construction du diagnostic).
[5] J.D Naudet « Trouver des problèmes aux solutions », page 99 et suivantes
[6]JD Naudet,  «Vingt ans d’aide au Sahel : trouver des problèmes aux solutions », page 114
[7] JD Naudet, « Trouver des problèmes aux solutions » op. cité
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